O setor de instalações técnicas é composto por uma combinação que não pesa igual em todo o lado: cálculo e processos de orçamentação, planeamento e escalas dos técnicos, diagnóstico de avarias à distância, processamento administrativo de ordens de trabalho e inspeções, e o trabalho efetivo no local -- montar, ligar, testar, entregar. Este último permanece trabalho humano enquanto exigir ações físicas num espaço físico. Mas o trabalho em torno disso -- as horas dedicadas a planear, orçamentar, documentar e diagnosticar -- é exatamente a parte onde a natureza do trabalho está a mudar sem que o título da função mude.
O que determina o resultado não é o setor como um todo, mas as circunstâncias de cada empresa: quanto trabalho padronizado existe em comparação com trabalho à medida, com que qualidade os dados históricos sobre avarias e prazos de entrega estão registados, e se existe uma supervisão organizada capaz de aprovar ou rejeitar uma proposta de IA com fundamento. Duas empresas de instalações técnicas com volumes de negócio semelhantes podem, por isso, ter respostas muito diferentes à pergunta sobre o que já está a mudar agora.
O trabalho de IA no setor de instalações técnicas não segue uma única direção. Há tarefas que um sistema consegue realizar de forma autónoma, tarefas em que um sistema faz uma proposta e uma pessoa a avalia, e tarefas que permanecem inalteradamente trabalho humano.
Esta divisão está, ela própria, também em movimento. O que hoje exige supervisão pode, dentro de um ano, estar mais próximo da assunção, à medida que os dados e os sistemas se tornam mais maduros. Isto não é uma previsão, mas uma constatação: a fronteira move-se, e uma estratégia que parte de uma fronteira fixa envelhece, por isso, silenciosamente.
A diferença entre empresas que já aproveitam isto e empresas que não o fazem raramente está na ambição. Está em três coisas: a qualidade dos dados subjacentes, a forma como a supervisão está organizada, e a questão de saber se alguém testou recentemente o pressuposto subjacente à estratégia.
Uma empresa que já regista dados sobre avarias de forma estruturada há anos consegue fazer avaliar uma proposta de diagnóstico muito mais rapidamente do que uma empresa onde esses dados estão dispersos por ordens de trabalho e notas telefónicas. Um departamento de planeamento habituado a uma etapa de inspeção pode simplesmente incorporar aí uma proposta de IA para a escala; um departamento sem essa etapa tem primeiro de a criar antes de a assunção ou a supervisão adquirirem significado. Não é uma questão de vontade, mas do que já está implementado.
A pressão estratégica não está na questão de saber se a IA está a assumir trabalho -- isso já está a acontecer, de forma diferente por tarefa e por empresa. A pressão está no que uma direção assumiu há um ano ou mais sobre a sua própria capacidade: quantas horas de cálculo são necessárias, quantos planeadores uma determinada região consegue suportar, qual deve ser o prazo de um orçamento para se manter competitivo. Esses pressupostos eram válidos no momento em que foram definidos. Não caducam por decisão; caducam porque o mundo em torno deles muda enquanto ninguém revê o pressuposto.
Essa caducidade é exatamente a razão pela qual uma estratégia que, no papel, ainda está correta, pode começar a desviar-se por dentro. Os números do plano não se tornaram errados, mas o pressuposto em que se baseiam tornou-se. O que ali gera fricção nem sempre é visível nos relatórios, mas é visível no comportamento das equipas que seguem caminhos diferentes dos previstos no plano.
Este padrão não é exclusivo do setor de instalações técnicas. A mesma deslocação ocorre em como a assunção e a supervisão do trabalho de IA colocam a estratégia na saúde sob pressão, na deslocação do trabalho de planeamento e de stocks no comércio por grosso devido à IA e em como o trabalho de produção e qualidade na indústria transformadora se desloca devido à assunção pela IA. Em todos os casos, não é o setor que muda, mas o pressuposto subjacente à estratégia que caduca silenciosamente.
Esta deslocação nada diz sobre o que um empregador deve fazer relativamente ao seu pessoal. Quando surge uma decisão sobre funções ou quadro de pessoal, aplicam-se os requisitos e procedimentos legais próprios, independentemente do que aqui está descrito. O que aqui está em causa é: qual o pressuposto subjacente à estratégia que se baseia numa situação que já não existe, e quem na organização deveria efetivamente conseguir identificá-lo. É também por isso que registar por que motivo uma escolha estratégica foi feita gera tanto valor: veja como registar por que motivo uma escolha estratégica foi feita, e por que motivo a sua reavaliação merece um ritmo recorrente em vez de um exercício único, como descrito em com que frequência uma estratégia precisa de ser reavaliada.
Se uma tarefa nesta empresa pode realmente ser assumida pela IA, apoiada com supervisão, ou permanece trabalho humano, é exatamente essa a pergunta que o scan de trabalho da FTE TO AI responde por tarefa.
A estratégia em si não precisa de ser imediatamente revista para saber onde está a pressão. Um primeiro passo é a verificação gratuita de pressupostos: uma ronda breve em que identifica os seus principais pressupostos e vê, por pressuposto, quando foi confirmado por último. A prova de pressão completa -- a imagem do exterior a par da autoavaliação da direção, com uma lista de pressupostos que se mantém atual -- está em preparação.
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