Uma empresa de hotelaria e restauração funciona com uma mistura de trabalho que é difícil de resumir num único tipo de função. Há trabalho junto do hóspede: receber pedidos, aconselhar, servir, resolver reclamações. Há trabalho por trás dos bastidores: compras, fazer horários, gestão de stock, planeamento de menus, administração relacionada com pessoal e caixa. E há trabalho que fica algures no meio: gerir reservas, responder a avaliações, ajustar preços à época e à procura. Estes três tipos de trabalho não reagem da mesma forma à automatização, e é precisamente dessa diferença que vem a pressão estratégica.
As circunstâncias que determinam o resultado não são iguais em todo o lado. Uma cadeia com conceitos fixos e processos padronizados pode organizar as tarefas de forma diferente de um estabelecimento independente onde o próprio proprietário está ao balcão e faz a contabilidade à noite. O grau de influência sazonal, a escassez no mercado de trabalho numa região, e a questão de saber se os hóspedes aceitam ou rejeitam um momento de contacto automatizado, determinam juntos a rapidez com que uma mudança se concretiza.
O trabalho administrativo relacionado com horários, a previsão de compras com base no tempo e na agenda, e a elaboração de comunicação padrão para os hóspedes são tarefas que se deixam assumir facilmente. Responder a avaliações, confirmar reservas e tratar de perguntas frequentes deslocam-se parcialmente para sistemas que elaboram eles próprios uma primeira versão, que depois um colaborador aprova ou ajusta. O serviço à mesa, avaliar o ambiente numa sala, e decisões que dependem de gosto e hospitalidade continuam a ser trabalho humano, não porque isso seja sentimental, mas porque a própria tarefa depende de algo que não se consegue captar em regras.
A segunda categoria, trabalho com supervisão humana, é maior na hotelaria e restauração do que em setores onde as tarefas se isolam mais facilmente. Um sistema que propõe um horário de trabalho com base na movimentação esperada só funciona bem se alguém com conhecimento da equipa e do local ainda verificar o horário e, se necessário, ajustá-lo. Essa supervisão não é uma fase intermédia a caminho da assunção total; é, para grande parte deste trabalho, a forma como continua a existir por agora.
A diferença entre empresas que já aplicam isto e empresas onde nada mudou raramente está na ambição. Está na questão de saber se o trabalho já está organizado de forma a que uma tarefa possa ser separada do resto. Uma equipa de cozinha que recebe pedidos através de um sistema autónomo pode ligar mais facilmente um sistema de previsão de compras do que uma equipa em que tudo passa por coordenação verbal. Um estabelecimento que já gere as suas reservas digitalmente pode incorporar mais facilmente uma primeira resposta automatizada a perguntas do que um estabelecimento onde o telefone ainda é o único canal.
Além disso, importa saber quem estabeleceu o pressuposto sobre a alocação de pessoal e se essa pessoa ainda sabe em que se baseava. Uma estratégia que parte de uma ocupação fixa de pessoal por período do dia, elaborada antes de o planeamento preditivo estar disponível, ainda está correta no papel. Mas o pressuposto por trás disso — que os horários só podem ser elaborados por pessoas — foi entretanto afetado sem que ninguém o tenha declarado explicitamente. É esse o padrão que se repete na hotelaria e restauração: não é a estratégia em si que muda, mas o terreno em que se apoiava.
As estratégias na hotelaria e restauração contêm frequentemente pressupostos sobre onde estão os custos e as vulnerabilidades: os custos de pessoal como a maior variável, o proprietário ou gestor como único com visão global, o contacto com o hóspede como algo que tem de permanecer totalmente pessoal para funcionar. Cada um destes pressupostos pode ter sido válido no momento em que a estratégia foi elaborada e, ainda assim, já não ser correto agora que partes do trabalho mudaram. O problema não é que o pressuposto estivesse errado, mas que ninguém marcou o momento em que começou a abanar.
Esta dinâmica não é exclusiva da hotelaria e restauração. Mudanças semelhantes ocorrem no setor agrícola, onde o trabalho sazonal e a automatização se cruzam, no setor das TIC, onde a IA assume parcialmente o trabalho de desenvolvimento, e no setor do lazer, que funciona com padrões de pico e vale semelhantes aos da hotelaria e restauração. Quem se pergunta com que frequência uma estratégia deve realmente ser reavaliada, encontra uma introdução em uma explicação sobre a frequência de reavaliação da estratégia; quem nota que o mercado se move mais rápido do que o próprio plano acompanha, pode ler mais em uma análise sobre o que fazer quando o mercado ultrapassa o planeamento.
Este texto não trata da questão de saber se uma tarefa específica numa empresa específica de hotelaria e restauração é elegível para ser assumida: isso depende de como o trabalho está organizado, de que sistemas já existem e de que hóspedes são servidos. O que é claro é que essa questão pode ser respondida por tarefa, e o scan de trabalho da FTE TO AI faz isso mostrando, tarefa a tarefa, se a IA pode assumi-la, se ainda é necessária supervisão, ou se continua a ser trabalho humano.
Onde isto toca em decisões sobre pessoal, aplicam-se os requisitos legais próprios para esse efeito; este texto não fornece fundamentação para tais decisões.
Uma estratégia que ainda está correta no papel não é automaticamente uma estratégia que ainda está correta na prática. A diferença está nos pressupostos em que o plano se baseia e na questão de saber quando foram verificados por última vez. A verificação gratuita de pressupostos é uma ronda curta em que identifica os seus principais pressupostos e vê, para cada um, quando foi confirmado por última vez. A prova de pressão completa, com dados setoriais, um autoposicionamento da equipa de direção e uma lista contínua de pressupostos, está em desenvolvimento.
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