Przedsiębiorstwo gastronomiczne funkcjonuje na mieszance pracy, którą trudno podsumować w jednym typie funkcji. Jest praca przy gościu: przyjmowanie zamówień, doradzanie, obsługa, rozwiązywanie skarg. Jest praca za kulisami: zakupy, tworzenie grafików, zarządzanie zapasami, planowanie menu, administracja związana z personelem i kasą. I jest praca, która znajduje się gdzieś pomiędzy: zarządzanie rezerwacjami, odpowiadanie na recenzje, dostosowywanie cen do sezonu i popytu. Te trzy rodzaje pracy nie reagują tak samo na automatyzację, i właśnie z tej różnicy wynika presja strategiczna.
Okoliczności, które kierują wynikiem, nie są wszędzie takie same. Sieć ze stałymi koncepcjami i zestandaryzowanymi procesami może inaczej rozdzielić zadania niż niezależny lokal, gdzie właściciel sam stoi za barem i wieczorem zajmuje się administracją. Poziom wpływu sezonowości, napięcie na rynku pracy w danym regionie oraz to, czy goście akceptują zautomatyzowany kontakt czy raczej go odrzucają, wspólnie decydują o tym, jak szybko dokonuje się przesunięcie.
Praca administracyjna związana z grafikami, prognozowanie zakupów na podstawie pogody i kalendarza oraz tworzenie standardowej komunikacji z gośćmi to zadania, które łatwo dają się przejąć. Odpowiadanie na recenzje, potwierdzanie rezerwacji i obsługa najczęściej zadawanych pytań częściowo przesuwają się w kierunku systemów, które samodzielnie sporządzają pierwszą wersję, po czym pracownik ją zatwierdza lub poprawia. Obsługa przy stole, wyczuwanie nastroju w sali oraz decyzje oparte na smaku i gościnności pozostają pracą wykonywaną przez ludzi, nie z powodów sentymentalnych, lecz ponieważ samo zadanie opiera się na czymś, czego nie można ująć w reguły.
Druga kategoria, praca pod ludzkim nadzorem, jest w gastronomii większa niż w sektorach, gdzie zadania łatwiej się izolują. System, który proponuje grafik dyżurów na podstawie oczekiwanego natłoku, działa dobrze tylko wtedy, gdy ktoś znający zespół i lokalizację jeszcze raz przegląda grafik i w razie potrzeby go koryguje. Ten nadzór nie jest fazą przejściową w kierunku pełnego przejęcia; dla dużej części tej pracy jest to forma, w której na razie ona nadal istnieje.
Różnica między firmami, które już to stosują, a firmami, w których nic się nie zmieniło, rzadko tkwi w ambicji. Tkwi w pytaniu, czy praca jest już tak zorganizowana, że dane zadanie można oddzielić od resztу. Zespół kuchenny, który otrzymuje zamówienia przez odrębny system, łatwiej połączy się z systemem prognozującym zakupy niż zespół, w którym wszystko przebiega przez ustne uzgodnienia. Lokal, który już prowadzi rezerwacje cyfrowo, łatwiej wdroży zautomatyzowaną pierwszą odpowiedź na pytania niż lokal, w którym telefon wciąż jest jedynym kanałem.
Oprócz tego istotne jest pytanie, kto kiedykolwiek ustalił założenie o obsadzie personelu i czy ta osoba jeszcze pamięta, na czym ono się opierało. Strategia, która zakłada stałą obsadę personelu na daną część dnia, opracowana zanim dostępne było prognozujące planowanie, na papierze wciąż się zgadza. Jednak leżące pod nią założenie — że grafiki może opracować wyłącznie człowiek — zostało w międzyczasie podważone, choć nikt nie stwierdził tego wprost. To jest wzorzec, który powtarza się w gastronomii: nie zmienia się sama strategia, ale grunt, na którym ona stała.
Strategie w gastronomii często zawierają założenia dotyczące tego, gdzie leżą koszty i punkty wrażliwe: koszty personalne jako największa zmienna, właściciel lub kierownik jako jedyna osoba mająca przegląd, kontakt z gościem jako coś, co musi pozostać w pełni osobiste, aby działać. Każde z tych założeń mogło być zasadne w momencie tworzenia strategii, a jednocześnie może już nie być prawdziwe teraz, gdy część pracy została przesunięta. Problem nie polega na tym, że założenie było błędne, lecz na tym, że nikt nie odnotował momentu, w którym zaczęło się ono chwiać.
Ta dynamika nie jest unikalna dla gastronomii. Podobne przesunięcia zachodzą w sektorze agrarnym, gdzie praca sezonowa i automatyzacja się przenikają, w sektorze IT, gdzie AI częściowo przejmuje pracę programistyczną oraz w branży rekreacyjnej, która funkcjonuje w podobnych wzorcach szczytów i dołków jak gastronomia. Kto zastanawia się, jak często strategia powinna być właściwie poddawana ponownej ocenie, znajdzie wstęp w wyjaśnieniu dotyczącym częstotliwości ponownej oceny strategii; kto zauważa, że rynek zmienia się szybciej niż nadąża za tym własny plan, może przeczytać dalej w omówieniu tego, co robić, gdy rynek wyprzedza planowanie.
Ten tekst nie odpowiada na pytanie, czy konkretne zadanie w konkretnym przedsiębiorstwie gastronomicznym kwalifikuje się do przejęcia: to zależy od tego, jak zorganizowana jest praca, jakie systemy już są obecne i jakich gości się obsługuje. Jasne jest jednak, że na to pytanie można odpowiedzieć dla każdego zadania z osobna, a skan pracy FTE TO AI robi to właśnie w ten sposób, pokazując dla każdego zadania, czy AI może je przejąć, czy nadal potrzebny jest nadzór, czy pozostaje ono pracą ludzką.
Tam, gdzie dotyczy to decyzji personalnych, obowiązują odpowiednie wymogi prawne; ten tekst nie stanowi podstawy dla takich decyzji.
Strategia, która na papierze wciąż się zgadza, nie jest automatycznie strategią, która wciąż zgadza się w praktyce. Różnica tkwi w założeniach, na których oparty jest plan, oraz w pytaniu, kiedy zostały one ostatnio sprawdzone. Bezpłatna kontrola założeń to krótka runda, w której wskazuje Pan/Pani swoje najważniejsze założenia i przy każdym z nich widzi, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Pełny test odporności, z danymi sektorowymi, samodzielnym wykresem zespołu kierowniczego oraz stałą listą założeń, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.