Toitlustusettevõte toimib segul, mida on raske kokku võtta ühte ametitüüpi. On tööd külalisega: tellimuste vastuvõtmine, nõustamine, teenindamine, kaebuste lahendamine. On tööd kulisside taga: sisseost, töögraafikute koostamine, laohaldus, menüüplaneerimine, personali ja kassaga seotud administratsioon. Ja on tööd, mis jääb kuskile vahepeale: reserveeringute haldamine, arvustustele vastamine, hindade kohandamine hooajale ja nõudlusele. Need kolm töötüüpi ei reageeri automatiseerimisele ühtemoodi, ja just see erinevus on strateegilise surve allikas.
Tingimused, mis tulemust suunavad, ei ole kõikjal ühesugused. Kett fikseeritud kontseptsioonide ja standarditud protsessidega saab ülesandeid teisiti jaotada kui iseseisev ettevõte, kus omanik seisab ise leti taga ja teeb õhtul administratsiooni. Hooajalise mõju määr, tööjõuturu pinge piirkonnas ja küsimus, kas külalised nõustuvad automatiseeritud kontaktipunktiga või lükkavad selle just tagasi, määravad koos, kui kiiresti nihe toimub.
Graafikutega seotud administratiivtöö, ilma ja kalendri põhjal tehtav sisseostu prognoosimine ning külalistele suunatud standardsuhtluse koostamine on ülesanded, mida saab hästi üle võtta. Arvustustele vastamine, reserveeringute kinnitamine ja korduma kippuvatele küsimustele vastamine liiguvad osaliselt süsteemide poole, mis koostavad esimese versiooni ise, mille järel töötaja seda kinnitab või kohandab. Teenindus laua ääres, ruumi meeleolu hindamine ja otsused, mis põhinevad maitsel ja külalislahkusel, jäävad inimtööks, mitte sentimentaalsuse tõttu, vaid kuna ülesanne ise põhineb millelgi, mida ei saa reeglitesse mahutada.
Teine kategooria, inimliku toimetuleku alusel toimuv töö (töö, mille juures säilib inimlik järelevalve), on toitlustussektoris suurem kui sektorites, kus ülesandeid on lihtsam eraldi käsitleda. Süsteem, mis pakub välja töögraafiku eeldatava koormuse põhjal, töötab hästi ainult siis, kui meeskonda ja asukohta tundev inimene vaatab graafiku ikkagi veel üle ja kohandab seda vajaduse korral. Selline järelevalve ei ole vahefaas teel täieliku ülevõtmise suunas; suure osa selle töö puhul on see vorm, milles see esialgu edasi püsib.
Erinevus ettevõtete vahel, kes seda juba rakendavad, ja ettevõtete vahel, kus mitte midagi ei ole muutunud, ei peitu tavaliselt ambitsioonis. See peitub küsimuses, kas töö on juba niimoodi korraldatud, et ülesannet on võimalik ülejäänud tööst lahti tõmmata. Köögimeeskond, kes saab tellimused kätte eraldi süsteemi kaudu, saab prognoosiva sisseostusüsteemi lihtsamini ühendada kui meeskond, kus kõik toimub suulise kokkuleppe kaudu. Ettevõte, kes juba peab reserveeringuid digitaalselt, saab automatiseeritud esmase vastuse küsimustele lihtsamini sisse seada kui ettevõte, kus telefon on veel ainus kanal.
Lisaks mõjub küsimus, kes personali kasutamise eelduse kunagi kehtestas ja kas see inimene teab veel, millele see põhines. Strateegia, mis eeldab fikseeritud personali kohalolekut päevaosa kohta, koostatud enne prognoosiva planeerimise kättesaadavust, on paberil endiselt õige. Kuid selle taga olev eeldus — et graafikuid saavad koostada ainult inimesed — on vahepeal kahjustatud, ilma et keegi oleks seda selgesõnaliselt tuvastanud. See on muster, mis toitlustussektoris kordub: mitte strateegia ise ei muutu, vaid pinnas, millel see seisis.
Toitlustussektori strateegiad sisaldavad tihti eeldusi selle kohta, kus kulud ja nõrgad kohad asuvad: personalikulud kui suurim muutuv suurus, omanik või juht kui ainus, kellel on ülevaade, külaliskontakt kui midagi, mis peab jääma täielikult isiklikuks, et toimida. Igaüks neist eeldustest võis olla kehtiv hetkel, mil strateegia koostati, ja ei pea siiski enam paika nüüd, kui osa töö on nihkunud. Probleem ei ole see, et eeldus oli vale, vaid see, et keegi ei ole märgistanud hetke, mil see hakkas kõikuma.
See dünaamika ei ole ainuomane toitlustussektorile. Sarnased nihked toimuvad põllumajandussektoris, kus hooajatöö ja automatiseerimine kohtuvad, IT-sektoris, kus AI võtab osaliselt üle arendustöö, ja vaba aja sektoris, mis toimib toitlustussektoriga sarnastele tipp- ja madalseisu mustritele. Kes küsib endalt, kui tihti tuleks strateegia tegelikult uuesti üle vaadata, leiab lähtekoha seletusest strateegia ülevaatamise sageduse kohta; kes märkab, et turg liigub kiiremini kui oma plaan jõuab kajastada, saab lugeda edasi käsitlusest sellest, mida teha, kui turg jõuab plaanist ette.
Selle kirjatüki teema ei ole küsimus, kas konkreetne ülesanne konkreetses toitlustusettevõttes on ülevõtmiseks sobiv: see sõltub sellest, kuidas töö on korraldatud, milliseid süsteeme juba kasutatakse ja milliseid külalisi teenindatakse. Selge on aga see, et sellele küsimusele saab vastata ülesande kaupa, ja FTE TO AI töö-skaneering teeb just seda, näidates iga ülesande puhul, kas AI saab selle üle võtta, kas jääb vajalikuks järelevalve, või jääb see inimtööks.
Kui see puudutab personaliotsuseid, kohaldatakse selleks kehtivaid õiguslikke nõudeid; käesolev kirjatükk ei paku sellistele otsustele alust.
Strateegia, mis paberil endiselt kehtib, ei ole automaatselt strateegia, mis kehtib ka praktikas. Erinevus peitub eeldustes, millel plaan põhineb, ja küsimuses, millal neid viimati kontrolliti. Tasuta eelduste kontroll on lühike voor, mille käigus nimetate oma peamised eeldused ja näete iga eelduse juures, millal see viimati kinnitust sai. Täielik survetest sektoriandmetega, juhtkonna enesehinnangu kaardistusega ja jooksva eelduste nimekirjaga on ettevalmistamisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.