Един ресторантьорски бизнес се крепи на смесица от работа, която трудно се обобщава в един тип функция. Има работа, насочена към госта: приемане на поръчки, консултиране, обслужване, решаване на оплаквания. Има работа зад кулисите: снабдяване, съставяне на графици, управление на запаси, планиране на менюта, администрация около персонал и касата. И има работа, която се намира някъде по средата: управление на резервации, отговаряне на отзиви, коригиране на цени спрямо сезон и търсене. Тези три вида работа не реагират по еднакъв начин на автоматизацията, и точно от тази разлика идва стратегическият натиск.
Обстоятелствата, които определят изхода, не са еднакви навсякъде. Верига с фиксирани концепции и стандартизирани процеси може да разпределя задачите по различен начин от самостоятелно заведение, където собственикът сам стои на бара и вечер прави администрацията. Степента на сезонно влияние, напрегнатостта на пазара на труда в даден регион, и въпросът дали гостите приемат автоматизиран контактен момент или го отхвърлят, заедно определят колко бързо се извършва такава промяна.
Административна работа около графици, прогнозиране на снабдяването въз основа на времето и календара, и съставянето на стандартна комуникация към гостите са задачи, които се поемат добре. Отговарянето на отзиви, потвърждаването на резервации и обработката на често задавани въпроси частично се преместват към системи, които сами съставят първа версия, след което служител одобрява или коригира. Обслужването на маса, преценката на настроението в залата и решенията, които се основават на вкус и гостоприемство, остават човешка работа — не защото това е сантиментално, а защото самата задача се основава на нещо, което не може да се улови в правила.
Втората категория, работа с човешки надзор, е в ХоРеКа сектора по-голяма, отколкото в сектори, където задачите се изолират по-лесно. Система, която предлага работен график въз основа на очаквана натовареност, работи добре само ако някой с познания за екипа и локацията все още преглежда графика и при нужда го коригира. Този надзор не е междинна фаза по пътя към пълно поемане; за голяма част от тази работа той е формата, в която тя продължава да съществува засега.
Разликата между фирми, които вече прилагат това, и фирми, при които нищо не е променено, рядко се крие в амбицията. Тя се крие във въпроса дали работата вече е организирана така, че задачата да може да бъде отделена от останалото. Кухненски екип, който получава поръчки чрез отделна система, може по-лесно да свърже прогнозираща система за снабдяване, отколкото екип, при който всичко минава чрез устно съгласуване. Заведение, което вече поддържа резервациите си цифрово, може по-лесно да въведе автоматизиран първи отговор на въпроси, отколкото заведение, където телефонът все още е единственият канал.
Освен това има значение и въпросът кой някога е установил допускането за необходимия персонал и дали този човек все още знае на какво то се е основавало. Стратегия, която приема фиксиран състав на персонала на дневен отрязък, съставена преди наличието на прогнозиращо планиране, на хартия все още е вярна. Но допускането зад нея — че графиците могат да се съставят само от хора — междувременно е подкопано, без някой изрично да е установил това. Това е моделът, който се повтаря в ХоРеКа сектора: не самата стратегия се променя, а основата, върху която е стояла.
Стратегиите в ХоРеКа сектора често съдържат допускания за това къде се крият разходите и уязвимостите: разходите за персонал като най-голямата променлива величина, собственика или мениджъра като единствения, който има цялостен поглед, контакта с госта като нещо, което трябва да остане напълно личен, за да работи. Всяко от тези допускания може да е било валидно в момента, когато стратегията е била съставена, и все пак вече да не е вярно сега, когато части от работата са се преместили. Проблемът не е, че допускането е било грешно, а че никой не е отбелязал момента, в който то е започнало да се разклаща.
Тази динамика не е уникална за ХоРеКа сектора. Сходни промени се наблюдават в аграрния сектор, където сезонният труд и автоматизацията се докосват, в ИКТ сектора, където AI частично поема разработваческа работа, и в сектора за отдих и развлечения, който работи по подобни пикови и спадови модели като ХоРеКа сектора. Който се пита колко често всъщност трябва да се преразгледа една стратегия, ще намери отговор в обяснение за честотата на преразглеждане на стратегия; който забелязва, че пазарът се движи по-бързо, отколкото собственият план успява да следва, може да прочете повече в разглеждане на въпроса какво да правите, когато пазарът изпреварва планирането.
Относно въпроса дали конкретна задача в конкретен ресторантьорски бизнес е подходяща за поемане от AI, тази статия не се занимава: това зависи от начина, по който е организирана работата, кои системи вече са налични и кои гости се обслужват. Ясно е обаче, че на този въпрос може да се отговори за всяка задача поотделно, и работният скенер на FTE TO AI прави точно това, показвайки за всяка задача дали AI може да я поеме, дали остава необходим надзор, или тя остава човешка работа.
Там, където това засяга решения относно персонал, важи, че за тях се прилагат собствени законови изисквания; тази статия не предоставя обосновка за такива решения.
Стратегия, която на хартия все още е вярна, не е автоматично стратегия, която все още важи на практика. Разликата се крие в допусканията, върху които се основава планът, и във въпроса кога те са били проверени за последен път. Безплатната проверка на допускания е кратка сесия, в която посочвате основните си допускания и виждате за всяко от тях кога е било потвърдено за последен път. Пълната стрес-проверка, със секторни данни, самостоятелно позициониране на управленския екип и текущ списък с допускания, е в процес на изграждане.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.