Ēdināšanas uzņēmums darbojas uz tāda darba maisījuma, ko ir grūti apkopot vienā funkciju veidā. Ir darbs ar viesi: pasūtījumu pieņemšana, konsultēšana, apkalpošana, sūdzību risināšana. Ir darbs aizkulisēs: iepirkums, grafiku veidošana, krājumu pārvaldība, ēdienkartes plānošana, ar personālu un kasi saistītā administrācija. Un ir darbs, kas atrodas kaut kur pa vidu: rezervāciju pārvaldība, atsauksmju apstrāde, cenu pielāgošana atbilstoši sezonai un pieprasījumam. Šie trīs darba veidi nereaģē uz automatizāciju vienādi, un tieši šī atšķirība ir stratēģiskā spiediena pamatā.
Apstākļi, kas nosaka rezultātu, nav visur vienādi. Ķēde ar fiksētiem konceptiem un standartizētiem procesiem var sadalīt uzdevumus citādi nekā neatkarīgs uzņēmums, kur pats īpašnieks stāv pie bāra un vakarā veic administrāciju. Sezonalitātes pakāpe, darbaspēka trūkums attiecīgajā reģionā un jautājums, vai viesi pieņem vai tieši noraida automatizētu kontaktpunktu, kopā nosaka, cik ātri pārmaiņas notiek.
Administratīvais darbs saistībā ar grafikiem, iepirkuma prognozēšana, pamatojoties uz laikapstākļiem un kalendāru, un standarta komunikācijas ar viesiem sagatavošana ir uzdevumi, kurus var labi pārņemt. Atsauksmju atbildēšana, rezervāciju apstiprināšana un biežāko jautājumu apstrāde daļēji pāriet uz sistēmām, kas pašas sagatavo pirmo versiju, pēc kā darbinieks to apstiprina vai pielāgo. Apkalpošana pie galda, telpas atmosfēras nojaušana un lēmumi, kas balstīti uz gaumi un viesmīlību, paliek cilvēku darbs — nevis tāpēc, ka tas ir sentimentāli, bet tāpēc, ka pats uzdevums balstās uz kaut ko, ko nevar ietvert noteikumos.
Otrā kategorija — darbs ar cilvēka pārraudzību — ēdināšanas nozarē ir plašāka nekā nozarēs, kur uzdevumus vieglāk izolēt. Sistēma, kas piedāvā darba grafiku, pamatojoties uz gaidāmo slodzi, darbojas labi tikai tad, ja kāds ar zināšanām par komandu un vietu grafiku vēl pārbauda un, ja nepieciešams, koriģē. Šī pārraudzība nav pārejas fāze uz pilnīgu pārņemšanu — daudzam šim darbam tā ir forma, kādā tas pagaidām turpina pastāvēt.
Atšķirība starp uzņēmumiem, kas to jau piemēro, un uzņēmumiem, kur nekas nav mainījies, reti slēpjas ambīcijās. Tā slēpjas jautājumā, vai darbs jau ir iekārtots tā, ka uzdevumu var atdalīt no pārējā. Virtuves komanda, kas pasūtījumus saņem ar atsevišķu sistēmu, var vieglāk savienot prognozējošu iepirkuma sistēmu nekā komanda, kur viss notiek mutiskā saskaņošanā. Uzņēmums, kas rezervācijas jau uztur digitāli, var vieglāk iestrādāt automatizētu pirmo atbildi uz jautājumiem nekā uzņēmums, kur telefons vēl ir vienīgais kanāls.
Tāpat svarīgs ir jautājums, kurš vispār noteica pieņēmumu par personāla izmantošanu un vai šī persona vēl atceras, uz kā tas balstīts. Stratēģija, kas balstās uz fiksētu personāla noslogojumu katrā dienas periodā, izstrādāta pirms prognozējošas plānošanas pieejamības, uz papīra joprojām sader kopā. Bet pieņēmums tās pamatā — ka grafikus var izveidot tikai cilvēki — pa šo laiku ir mainījies, bez tā, ka kāds to būtu skaidri konstatējis. Šis modelis ēdināšanas nozarē atkārtojas: nemaina pati stratēģija, bet pamats, uz kura tā balstījās.
Ēdināšanas nozares stratēģijas bieži ietver pieņēmumus par to, kur atrodas izmaksas un vājās vietas: personāla izmaksas kā lielākais mainīgais lielums, īpašnieks vai vadītājs kā vienīgais, kam ir pārskats, viesu kontakts kā kaut kas, kam pilnībā jāpaliek personiskam, lai tas darbotos. Katrs no šiem pieņēmumiem varēja būt spēkā stratēģijas izstrādes brīdī, bet vairs nesader ar realitāti tagad, kad daļa darba ir pārcelta. Problēma nav tajā, ka pieņēmums bija kļūdains, bet tajā, ka neviens nav atzīmējis brīdi, kad tas sāka zaudēt stabilitāti.
Šī dinamika nav unikāla ēdināšanas nozarei. Līdzīgas pārmaiņas notiek lauksaimniecības nozarē, kur sezonas darbs un automatizācija satiekas, IT nozarē, kur AI daļēji pārņem izstrādes darbu un atpūtas nozarē, kas darbojas uz līdzīgiem pieprasījuma kāpumu un kritumu modeļiem kā ēdināšanas nozare. Tam, kurš pārdomā, cik bieži stratēģiju būtu vērts pārbaudīt no jauna, ievadu piedāvā skaidrojums par stratēģijas pārskatīšanas biežumu; tam, kurš pamana, ka tirgus mainās straujāk nekā pats plāns to spēj izsekot, tālāku lasāmvielu piedāvā pārskats par to, ko darīt, ja tirgus apsteidz plānošanu.
Par to, vai konkrēts uzdevums konkrētā ēdināšanas uzņēmumā ir piemērots pārņemšanai, šis raksts nesniedz atbildi — tas ir atkarīgs no tā, kā darbs ir iekārtots, kādas sistēmas jau ir ieviestas un kādi viesi tiek apkalpoti. Tomēr ir skaidrs, ka šo jautājumu var izvērtēt katram uzdevumam atsevišķi, un FTE TO AI darba skenēšana to dara, parādot par katru uzdevumu, vai AI to var pārņemt, vai nepieciešama pārraudzība, vai tas paliek cilvēku darbs.
Ja tas skar lēmumus par personālu, tiem piemērojamas atsevišķas juridiskās prasības; šis raksts šādu lēmumu pamatojumu nesniedz.
Stratēģija, kas uz papīra vēl sader kopā, automātiski nav stratēģija, kas praksē vēl darbojas. Atšķirība slēpjas pieņēmumos, kas ir plāna pamatā, un jautājumā, kad tie pēdējo reizi tika pārbaudīti. Bezmaksas pieņēmumu pārbaude ir īsa procedūra, kurā jūs nosaucat savus svarīgākos pieņēmumus un pie katra redzat, kad tas pēdējo reizi apstiprināts. Pilnā slodzes pārbaude, kas ietver nozares datus, direktoru komandas paškarti un pastāvīgu pieņēmumu sarakstu, ir izstrādes procesā.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.