Uzņēmējdarbības pakalpojumu joma lielā mērā sastāv no darba, ko uz papīra ir vienkārši aprakstīt: dosjē veidošana, atskaišu sagatavošana, līgumu pārbaude, datu apkopošana un interpretēšana, klientu konsultēšana pēc fiksētiem ietvariem. Liela daļa biroja stundu tiek pavadīta, sagatavojot spriedumu, nevis pieņemot to. Tieši šī atšķirība ir vieta, kur pašlaik notiek pārbīde.
Šīs pārbīdes rezultātu nenosaka nozare kopumā, bet gan trīs apstākļi, kas atšķiras katrā uzņēmumā: cik strukturēti ir pamatā esošie dati, cik atkārtojams ir uzdevums un cik lielā mērā darbs beigu beigās izpaužas kā spriedums, par kuru kāds uzņemas atbildību. Kur šie trīs faktori ir labvēlīgi, darbs pārbīdās straujāk. Kur tas tā nav, darbs paliek pie cilvēkiem — nevis piesardzības dēļ, bet tāpēc, ka uzdevums to prasa.
Uzņēmējdarbības pakalpojumu jomā AI pārņem darbu trīs formās, kas pastāv līdzās. Dažus uzdevumus pārņem pilnībā: dokumentu apkopošana, līgumu izmeklēšana specifisku klauzulu meklēšanai, atskaišu sākotnējo versiju ģenerēšana. Citi uzdevumi pārceļas uz kādu uzraudzības formu: AI sniedz analīzi vai koncepta ieteikumu, darbinieks to apstiprina vai noraida un tam jāspēj to pamatot. Un trešā kategorija paliek cilvēku darbs, jo īpaši gadījumos, kas skar attiecības ar klientu, spriedumus ar juridisku vai finansiālu svaru, vai situācijas bez precedenta.
Šīs trīs kategorijas šķērso funkcijas un nodaļas. Vienas lomas ietvaros daļa uzdevumu var jau būt pārņemta, kamēr cita daļa vēl pilnībā paliek darbinieka pārziņā. Tas padara sarežģītu spriešanu funkcijas līmenī par to, ko AI dara un ko nedara: analīzes vienība ir uzdevums, nevis funkcija.
Divi biroji ar līdzīgu pakalpojumu klāstu šajā ziņā var būt tālu viens no otra. Atšķirība reti slēpjas tehnoloģijā pašā, jo tā ir pieejama abiem. Tā slēpjas tajā, kā darbs ir organizēts: vai dati, ar kuriem strādā, ir pietiekami strukturēti, lai tos automatizētu, vai pastāv fiksēts vērtējuma ietvars, kura robežās AI var sniegt priekšlikumu, un vai pastāv process, kurā darbinieks var apstiprināt vai noraidīt AI rezultātu ar pamatojumu, kas iztur pārbaudi.
Uzņēmumi, kur tas jau darbojas, parasti nav gaidījuši uz pilnīgu plānu. Viņi uzdevuma līmenī ir noskaidrojuši, ko var pārņemt, un to ir ievieduši pakāpeniski, ar uzraudzību, kur tas nepieciešams. Uzņēmumiem, kur tas vēl nedarbojas, bieži ir stratēģija, kas piemin AI, bet tā ir rakstīta līmenī, kas ir pārāk tālu no uzdevuma, lai zinātu, kas patiesībā mainās.
Neveiklais aspekts ir šāds: stratēģija reti tieši apgalvo, ka cilvēku darbs paliks cilvēku darbs. Šis pieņēmums slēpjas plāna pamatā, bez tā, ka kāds to jebkad būtu pierakstījis. Kad AI pēc tam pārņem daļu no šā darba, pieņēmums netiek atsaukts. Tas vienkārši paliek turpat, un plāns turpina uz to balstīties, kamēr pamats zem tā pārbīdās.
Tas atšķiras no projekta, kas neizdodas, vai termiņa, kas netiek izpildīts. Nav brīža, kad kāds formāli atsauc pieņēmumu, jo nav bijis brīža, kad kāds to formāli būtu noteicis. Pieņēmums zaudē spēku pa daļām, dažādās nodaļās, dažādos brīžos, un parasti tas kļūst redzams tikai tad, kad rezultāts jau ir pārbīdījies.
Šī dinamika nav unikāla uzņēmējdarbības pakalpojumu jomai. Tā pati pārbīde, ar tām pašām trīs kategorijām, notiek izglītībā, kur pārbaudes un vērtēšanas veids lēnām mainās, mazumtirdzniecībā, kur krājumu un klientu dati saņem citu lomu un ēdināšanas nozarē, kur plānošana un apkalpošana tiek daļēji pārdalīta. Modelis vienmēr ir tas pats: jautājums nav par to, vai AI pārņem darbu, bet par to, kurš pieņēmums tāpēc vairāk nav spēkā.
Šī pārbīde nav iemesls, lai pieņemtu lēmumu par personālu. Vai un kā organizācija pārdala darbinieku darbu, kad uzdevumus pārņem AI, ir darba devēja ziņā, un uz to attiecas savas juridiskās prasības. Šeit svarīgs ir kas citš: vai stratēģija joprojām balstās uz darba sadalījumu, kas faktiski jau ir mainījies. Tas ir jautājums par pieņēmumiem, nevis par cilvēkiem.
Tas arī nav jautājums, uz kuru var atbildēt ar aplēsi. Cik precīzi jaudas atbrīvojas uzņēmumā, ir atkarīgs no tā, kā darbs tur ir organizēts, un tas dažādās organizācijās atšķiras pārāk daudz, lai to ietvertu vispārējā procentā.
Pareiza stratēģija un pareizs plāns nav viens un tas pats: atšķirība starp tiem, un kāpēc stratēģijai nepieciešams pieņēmums, kas mainās laika gaitā, ir aprakstīta skaidrojumā par atšķirību starp stratēģiju un plānu. Tiem, kas vēlas zināt, kā tāda tēma kā AI paliek pastāvīgi direkcijas darba kārtībā, nevis kā vienreizējs darba kārtības punkts, ir pieejams skaidrojums par to, kā regulējumu padarīt par pastāvīgu direkcijas darba kārtības punktu, kas AI izraisītām pārbīdēm seko tai pašai loģikai.
Pamatjautājumu, kāds darbs konkrētā uzņēmumā patiesībā ir pārņemams ar AI, nevar atbildēt nozares līmenī. Uz šo jautājumu atbild uzdevumu līmenī ar FTE TO AI darba skenēšanu.
Direkcija, kas vēlas zināt, vai tās stratēģija joprojām balstās uz pareiziem pieņēmumiem, var sākt ar bezmaksas pieņēmumu pārbaudi: īsu apli, kurā jūs nosaucat savus svarīgākos pieņēmumus un pie katra pieņēmuma redzat, kad tas pēdējoreiz ir apstiprināts. Pilnīgs stratēģiskā spiediena tests, ar nozares datiem, direkcijas komandas paštēlojumu un pastāvīgu pieņēmumu sarakstu, ir izstrādes procesā.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.