Бизнес услугите се състоят до голяма степен от работа, която на хартия е лесна за описание: изграждане на досиета, изготвяне на отчети, проверка на договори, събиране и тълкуване на данни, консултиране на клиенти въз основа на фиксирани рамки. Голяма част от работните часове отиват за подготовката на едно решение, не за самото решение. Точно това разграничение е там, където в момента се случва промяната.
Резултатът от тази промяна не се определя от сектора като цяло, а от три обстоятелства, които се различават за всяка компания: доколко структурирани са базовите данни, доколко повторяема е задачата и колко от работата в крайна сметка се свежда до решение, за което някой носи отговорност. Там, където тези три фактора са благоприятни, работата се измества по-бързо. Там, където това не е така, тя остава при хората, не от предпазливост, а защото задачата го изисква.
В бизнес услугите AI поема работа в три форми, които съществуват успоредно. Някои задачи се поемат изцяло: обобщаване на документи, преглед на договори за конкретни клаузи, генериране на първи версии на отчети. Други задачи се преместват към форма на надзор: AI предоставя анализ или проектопрепоръка, служител одобрява или отхвърля и трябва да може да го обоснове. А трета категория остава човешка работа, особено там, където става дума за отношенията с клиента, за решения с правна или финансова тежест, или за ситуации без прецедент.
Тези три категории пресичат функциите и отделите. В рамките на една роля част от задачите вече може да са поети, докато друга част все още изцяло лежи при служителя. Това затруднява разсъждаването на ниво функция за това какво AI прави и какво не: единицата на анализ е задачата, не функцията.
Две кантори със сходни услуги могат в това отношение да се различават значително. Разликата рядко се крие в самата технология, която е достъпна и за двете. Тя се крие в начина, по който е организирана работата: дали данните, с които се работи, са достатъчно структурирани, за да се автоматизират, дали има фиксирана рамка за оценка, в която AI може да направи предложение, и дали има процес, в който служител може да одобри или отхвърли резултат от AI с причина, която издържа.
Компаниите, при които това вече работи, обикновено не са чакали пълен план. Те са установили на ниво задача какво може да бъде поето и са го въвели стъпка по стъпка, с надзор там, където е необходимо. Компаниите, при които това все още не работи, често имат стратегия, която споменава AI, но тази стратегия е написана на ниво, твърде отдалечено от задачата, за да се знае какво наистина се променя.
Неудобният момент е следният: една стратегия рядко изрично казва, че човешката работа остава човешка работа. Това предположение лежи в основата на плана, без някой някога да го е записал. Ако AI впоследствие поеме част от тази работа, предположението не се оттегля. То просто си остава там, а планът продължава да се крепи на него, докато почвата под него се измества.
Това се различава от проект, който се проваля, или краен срок, който не се спазва. Няма момент, в който някой формално да оттегли предположението, защото няма момент, в който някой формално да го е установил. Предположението отпада на части, в различни отдели, в различни моменти, и обикновено това става видимо едва след като резултатът вече се е изместил.
Тази динамика не е уникална за бизнес услугите. Същото изместване, със същите три категории, се наблюдава и в образованието, където оценяването и проверката бавно променят формата си, в търговията на дребно, където данните за наличности и клиенти получават различна роля и в ресторантьорството, където планирането и обслужването отчасти се преразпределят. Моделът винаги е един и същ: не става дума за въпроса дали AI поема работа, а за това кое предположение вече не важи в резултат на това.
Това изместване не е повод за вземане на решение относно персонала. Дали и как една организация преразпределя работата на служителите, когато задачи се поемат от AI, е въпрос на работодателя, за който важат собствени законови изисквания. Тук от значение е нещо друго: дали стратегията все още изхожда от разпределение на работата, което на практика вече се е променило. Това е въпрос за предположения, не за хора.
Това също не е въпрос, който може да се отговори с приблизителна оценка. Колко точно капацитет се освобождава в дадена компания, зависи от начина, по който е организирана работата там, и това се различава твърде много между отделните организации, за да се обхване в общ процент.
Вярна стратегия и верен план не са едно и също: разликата между тях, и защо стратегията се нуждае от предположение, което се движи с времето, е описано в обяснението на разликата между стратегия и план. За тези, които се питат как тема като AI да остане структурно на дневния ред на ръководството, вместо да е еднократна точка от дневния ред, има обяснение как да се постави регулацията структурно на дневния ред на ръководството, което следва същата логика и за измененията, движени от AI.
Основният въпрос коя работа в конкретна компания реално може да бъде поета от AI, не може да се отговори на ниво сектор. На този въпрос се отговаря за всяка задача поотделно чрез работния скенер на FTE TO AI.
Ръководство, което иска да знае дали стратегията му все още се основава на правилните предположения, може да започне с безплатна проверка на предположенията: кратък кръг, в който посочвате основните си предположения и за всяко от тях виждате кога за последно е било потвърдено. Пълната стратегическа проверка на натиска, с данни за сектора, самопозициониране на ръководния екип и постоянен списък с предположения, е в процес на изграждане.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.