Verslo paslaugų sektorius didžia dalimi susideda iš darbo, kurį popieriuje lengva aprašyti: bylų rengimo, ataskaitų sudarymo, sutarčių tikrinimo, duomenų rinkimo ir interpretavimo, klientų konsultavimo pagal nustatytus rėmus. Didelė dalis darbo valandų skiriama sprendimo parengimui, o ne pačiam sprendimui. Būtent šis skirtumas ir yra ta vieta, kur dabar vyksta poslinkis.
To poslinkio rezultatą lemia ne sektorius kaip visuma, o trys aplinkybės, kurios skiriasi kiekvienoje įmonėje: kiek struktūruoti yra pagrindiniai duomenys, kiek pasikartojanti yra užduotis ir kiek darbo galiausiai priklauso nuo sprendimo, už kurį kažkas atsako. Kur šie trys veiksniai yra palankūs, darbas persikelia greičiau. Kur taip nėra, jis lieka žmonėms – ne dėl atsargumo, o todėl, kad to reikalauja pati užduotis.
Verslo paslaugų sektoriuje DI perima darbą trimis formomis, kurios egzistuoja greta viena kitos. Kai kurios užduotys perimamos visiškai: dokumentų apibendrinimas, sutarčių paieška pagal konkrečias sąlygas, pirmųjų ataskaitų versijų generavimas. Kitos užduotys pereina į priežiūros formą: DI pateikia analizę ar preliminarų pasiūlymą, o darbuotojas jį patvirtina arba atmeta ir turi tai pagrįsti. O trečia kategorija lieka žmogaus darbas – ypač ten, kur kalbama apie santykius su klientu, apie sprendimus, turinčius teisinę ar finansinę reikšmę, arba apie situacijas be precedento.
Šios trys kategorijos kerta pareigybes ir skyrius. Vienoje pareigybėje dalis užduočių jau gali būti perimta, o kita dalis vis dar visiškai priklauso darbuotojui. Dėl to sunku samprotauti apie tai, ką DI daro ir ko nedaro, pareigybės lygmeniu: analizės vienetas yra užduotis, o ne pareigybė.
Dvi panašias paslaugas teikiančios įmonės šiuo požiūriu gali labai skirtis. Skirtumas retai slypi pačioje technologijoje – ji prieinama abiem. Jis slypi tame, kaip organizuotas darbas: ar duomenys, su kuriais dirbama, yra pakankamai struktūruoti, kad būtų galima automatizuoti, ar yra nustatytas vertinimo pagrindas, pagal kurį DI gali pateikti pasiūlymą, ir ar yra procesas, kuriame darbuotojas gali patvirtinti arba atmesti DI pateiktą rezultatą, pagrįsdamas tai priežastimi, kuri atlaiko patikrinimą.
Įmonės, kuriose tai jau veikia, paprastai nelaukė visiško plano. Jos užduočių lygmeniu nustatė, ką galima perimti, ir tai įdiegė žingsnis po žingsnio, su priežiūra ten, kur to reikia. Įmonės, kuriose tai dar neveikia, dažnai turi strategiją, kurioje minimas DI, tačiau ta strategija parašyta tokiu lygmeniu, kuris yra per toli nuo užduoties, kad būtų aišku, kas iš tikrųjų keičiasi.
Nemalonus dalykas yra šis: strategijoje retai aiškiai teigiama, kad žmogaus darbas ir liks žmogaus darbu. Ši prielaida slypi po planu, nors niekas jos niekada nėra užrašęs. Kai DI vėliau perima dalį to darbo, prielaida nėra atšaukiama. Ji tiesiog lieka, o planas ir toliau ja remiasi, nors dirva po juo slenka.
Tai kitaip nei projektas, kuris žlunga, arba terminas, kuris nesuspėjamas. Nėra momento, kada kas nors formaliai atšaukia prielaidą, nes nėra ir momento, kada kas nors ją formaliai buvo nustatęs. Prielaida praranda galiojimą dalimis, skirtinguose skyriuose, skirtingu metu, ir dažniausiai tai tampa akivaizdu tik tada, kai rezultatas jau pasislinkęs.
Ši dinamika nėra būdinga tik verslo paslaugų sektoriui. Tas pats poslinkis, su tomis pačiomis trimis kategorijomis, vyksta švietime, kur vertinimas ir tikrinimas pamažu keičia formą, mažmeninėje prekyboje, kur atsargų ir klientų duomenys įgauna kitokį vaidmenį ir viešbučių bei restoranų sektoriuje, kur planavimas ir aptarnavimas iš dalies perskirstomi. Modelis visada tas pats: klausimas ne tas, ar DI perima darbą, o tas, kuri prielaida dėl to nebegalioja.
Šis poslinkis nėra pagrindas priimti sprendimus dėl personalo. Ar ir kaip organizacija perskirsto darbuotojų darbą, kai užduotis perima DI, sprendžia darbdavys, ir tam galioja atskiri teisiniai reikalavimai. Čia svarbu kas kita: ar strategija vis dar remiasi darbo pasiskirstymu, kuris jau iš tikrųjų pasikeitė. Tai klausimas apie prielaidas, o ne apie žmones.
Tai taip pat nėra klausimas, į kurį galima atsakyti įverčiu. Kiek konkrečiai pajėgumų įmonėje atsilaisvina, priklauso nuo to, kaip ten organizuotas darbas, o tai skiriasi kiekvienoje organizacijoje per daug, kad tilptų į bendrą procentinį rodiklį.
Teisinga strategija ir teisingas planas nėra tas pats: skirtumas tarp jų, ir kodėl strategijai reikia prielaidos, kuri kinta kartu su laiku, aprašytas strategijos ir plano skirtumo paaiškinime. O tiems, kas nori sužinoti, kaip toks klausimas kaip DI nuolat lieka direkcijos darbotvarkėje, o ne tampa vienkartiniu darbotvarkės punktu, skirtas paaiškinimas, kaip reguliavimą nuolat išlaikyti direkcijos darbotvarkėje, kuris DI sukeltiems poslinkiams taikomas pagal tą pačią logiką.
Pagrindinis klausimas, kokį darbą konkrečioje įmonėje iš tikrųjų galima perduoti DI, negali būti atsakytas sektoriaus lygmeniu. Į šį klausimą atsakoma pagal kiekvieną užduotį, naudojant FTE TO AI darbo skenavimą.
Direkcija, norinti sužinoti, ar jos strategija vis dar remiasi teisingomis prielaidomis, gali pradėti nuo nemokamo prielaidų patikrinimo: trumpo etapo, kurio metu įvardijate savo svarbiausias prielaidas ir kiekvienai iš jų matote, kada ji paskutinį kartą buvo patvirtinta. Visas strateginio spaudimo testas, su sektoriaus duomenimis, direkcijos komandos savianalizės žemėlapiu ir nuolat atnaujinamu prielaidų sąrašu, šiuo metu kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.