Usługi biznesowe składają się w dużej mierze z pracy, którą na papierze łatwo opisać: budowanie dokumentacji, przygotowywanie raportów, kontrola umów, zbieranie i interpretowanie danych, doradzanie klientom na podstawie stałych ram. Duża część godzin biurowych idzie na przygotowanie oceny, nie na samą ocenę. To rozróżnienie jest właśnie miejscem, w którym teraz zachodzi przesunięcie.
Wynik tego przesunięcia nie jest wyznaczany przez sektor jako całość, lecz przez trzy okoliczności, które różnią się w zależności od firmy: jak ustrukturyzowane są dane bazowe, jak powtarzalne jest zadanie oraz jak duża część pracy sprowadza się w efekcie do oceny, za którą ktoś ponosi odpowiedzialność. Tam, gdzie te trzy czynniki układają się korzystnie, praca przesuwa się szybciej. Tam, gdzie nie jest tak korzystnie, praca pozostaje przy ludziach, nie z ostrożności, lecz ponieważ tego wymaga zadanie.
W usługach biznesowych AI przejmuje pracę w trzech formach, które istnieją równolegle. Niektóre zadania są przejmowane całkowicie: streszczanie dokumentów, przeszukiwanie umów pod kątem konkretnych klauzul, generowanie pierwszych wersji raportów. Inne zadania przesuwają się w kierunku formy nadzoru: AI dostarcza analizę lub projekt porady, a pracownik zatwierdza albo odrzuca i musi to umieć uzasadnić. Trzecia kategoria pozostaje pracą ludzką, zwłaszcza gdy chodzi o relację z klientem, o oceny o wadze prawnej lub finansowej, lub o sytuacje bez precedensu.
Te trzy kategorie przebiegają na wskroś funkcji i działów. W ramach jednej roli część zadań może już zostać przejęta, podczas gdy inna część pozostaje całkowicie po stronie pracownika. To utrudnia rozumowanie na poziomie funkcji o tym, co AI robi, a czego nie: jednostką analizy jest zadanie, nie funkcja.
Dwa biura o porównywalnej ofercie usług mogą pod tym względem znacznie się różnić. Różnica rzadko leży w samej technologii, która jest dostępna dla obu. Leży w tym, jak zorganizowana jest praca: czy dane, z którymi się pracuje, są wystarczająco ustrukturyzowane, aby je zautomatyzować, czy istnieją stałe ramy oceny, w których AI może przedstawić propozycję, oraz czy istnieje proces, w którym pracownik może zatwierdzić lub odrzucić wynik AI z powodem, który się utrzymuje.
Firmy, w których to już działa, zwykle nie czekały na kompletny plan. Ustaliły na poziomie zadań, co da się przejąć, i wdrożyły to krok po kroku, z nadzorem tam, gdzie jest to potrzebne. Firmy, w których to jeszcze nie działa, często mają strategię, która wspomina o AI, ale ta strategia jest napisana na poziomie zbyt oddalonym od zadania, aby wiedzieć, co się naprawdę zmienia.
Niewygodny punkt jest taki: strategia rzadko wyraźnie mówi, że praca ludzka pozostanie pracą ludzką. To założenie leży pod planem, choć nikt go nigdy nie zapisał. Gdy AI przejmuje następnie część tej pracy, założenie nie zostaje wycofane. Po prostu tam zostaje, a plan wciąż na nim spoczywa, podczas gdy grunt pod nim się przesuwa.
To różni się od projektu, który się nie powiódł, albo terminu, który nie został zachowany. Nie ma momentu, w którym ktoś formalnie wycofuje założenie, ponieważ nie ma momentu, w którym ktoś formalnie je ustalił. Założenie wygasa w częściach, w różnych działach, w różnych momentach, i najczęściej staje się to widoczne dopiero wtedy, gdy wynik już się przesunął.
Ta dynamika nie jest wyjątkowa dla usług biznesowych. To samo przesunięcie, z tymi samymi trzema kategoriami, zachodzi w edukacji, gdzie testowanie i ocenianie powoli zmieniają formę, w handlu detalicznym, gdzie dane o zapasach i klientach otrzymują inną rolę oraz w gastronomii, gdzie planowanie i obsługa są częściowo redystrybuowane. Wzorzec jest zawsze ten sam: nie chodzi o to, czy AI przejmuje pracę, lecz o to, które założenie w związku z tym już nie obowiązuje.
To przesunięcie nie jest powodem do podjęcia jakiejkolwiek decyzji dotyczącej personelu. Czy i jak organizacja redystrybuuje pracę pracowników, gdy zadania są przejmowane przez AI, to decyzja pracodawcy, dla której obowiązują odrębne wymogi prawne. Tu liczy się coś innego: czy strategia wciąż zakłada podział pracy, który faktycznie już się zmienił. To pytanie o założenia, nie o ludzi.
Nie jest to też pytanie, na które można odpowiedzieć szacunkiem. Ile dokładnie zdolności operacyjnej zwalnia się w firmie, zależy od tego, jak zorganizowana jest tam praca, a to różni się między organizacjami zbyt mocno, aby ująć to w ogólnym wskaźniku procentowym.
Strategia, która jest właściwa, i plan, który jest właściwy, to nie to samo: różnica między nimi oraz to, dlaczego strategia potrzebuje założenia, które przesuwa się z czasem, opisano w wyjaśnieniu różnicy między strategią a planem. Dla tych, którzy zastanawiają się, jak temat taki jak AI pozostaje strukturalnie na agendzie dyrekcji, a nie staje się jednorazowym punktem, dostępne jest wyjaśnienie, jak regulacje mogą trwale znaleźć się na agendzie dyrekcji, co w przypadku przesunięć napędzanych przez AI podlega tej samej logice.
Na pytanie bazowe, jaka praca w konkretnej firmie jest faktycznie możliwa do przejęcia przez AI, nie da się odpowiedzieć na poziomie sektora. Na to pytanie odpowiada się dla każdego zadania osobno za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Dyrekcja, która chce wiedzieć, czy jej strategia wciąż opiera się na właściwych założeniach, może zacząć od bezpłatnej kontroli założeń: krótkiej sesji, w której wskazuje Pan/Pani swoje najważniejsze założenia i przy każdym z nich sprawdza, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Pełny strategiczny test odporności, z danymi sektorowymi, samodzielnym wykresem zespołu dyrekcji i bieżącą listą założeń, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.