Poslovne storitve v veliki meri sestavlja delo, ki ga je na papirju enostavno opisati: sestavljanje dosjejev, pripravljanje poročil, preverjanje pogodb, zbiranje in interpretiranje podatkov, svetovanje strankam na podlagi ustaljenih okvirov. Velik del pisarniških ur gre v pripravo presoje, ne v samo presojo. Ravno na tem razmejitvi se zdaj dogaja premik.
Izid tega premika ni odvisen od panoge kot celote, temveč od treh okoliščin, ki se razlikujejo od podjetja do podjetja: kako strukturirani so temeljni podatki, kako ponovljiva je naloga in koliko dela na koncu pomeni presojo, za katero nekdo nosi odgovornost. Kjer so ti trije dejavniki ugodni, se delo hitreje premika. Kjer temu ni tako, ostaja pri ljudeh – ne zaradi previdnosti, temveč ker to zahteva narava naloge.
AI v poslovnih storitvah prevzema delo v treh oblikah, ki obstajajo druga ob drugi. Nekatere naloge se v celoti prevzamejo: povzemanje dokumentov, preiskovanje pogodb glede na določene klavzule, generiranje prvih različic poročil. Druge naloge se premikajo v obliko nadzora: AI pripravi analizo ali osnutek priporočila, sodelavec ga potrdi ali zavrne in mora to znati utemeljiti. Tretja kategorija pa ostaja delo ljudi, predvsem kadar gre za odnos s stranko, za presoje s pravno ali finančno težo ali za situacije brez precedensa.
Te tri kategorije potekajo prečno skozi funkcije in oddelke. Znotraj ene vloge je lahko del nalog že prevzet, medtem ko drug del ostaja v celoti pri sodelavcu. Zato je težko sklepati na ravni funkcije o tem, kaj AI dela in česa ne: enota analize je naloga, ne funkcija.
Dve podjetji s primerljivimi storitvami se lahko na tej točki bistveno razlikujeta. Razlika redko tiči v sami tehnologiji, saj je ta na voljo obema. Tiči v tem, kako je delo organizirano: ali so podatki, s katerimi se dela, dovolj strukturirani za avtomatizacijo, ali obstaja ustaljen okvir presoje, znotraj katerega lahko AI pripravi predlog, in ali obstaja proces, v katerem lahko sodelavec potrdi ali zavrne rezultat AI z utemeljitvijo, ki drži.
Podjetja, kjer to že deluje, praviloma niso čakala na popoln načrt. Na ravni nalog so ugotovila, kaj se da prevzeti, in to postopoma uvedla, z nadzorom tam, kjer je to potrebno. Podjetja, kjer to še ne deluje, imajo pogosto strategijo, ki omenja AI, vendar je ta strategija napisana na ravni, ki je preveč oddaljena od naloge, da bi vedela, kaj se dejansko spreminja.
Neprijetna točka je naslednja: strategija le redko izrecno pravi, da delo ljudi ostaja delo ljudi. Ta predpostavka leži pod načrtom, ne da bi jo kdo kdaj zapisal. Ko AI nato prevzame del tega dela, se predpostavka ne umakne. Preprosto ostane tam, in načrt še naprej sloni nanjo, medtem ko se tla pod njim premikajo.
To se razlikuje od projekta, ki propade, ali roka, ki ni izpolnjen. Ni trenutka, ko bi nekdo predpostavko formalno umaknil, saj ni bilo trenutka, ko bi jo nekdo formalno določil. Predpostavka odpada po delih, v različnih oddelkih, ob različnih trenutkih, in navadno to postane vidno šele, ko se izid že spremeni.
Ta dinamika ni edinstvena za poslovne storitve. Enak premik, z istimi tremi kategorijami, se dogaja v izobraževanju, kjer se preverjanje znanja in ocenjevanje počasi spreminjata, v maloprodaji, kjer podatki o zalogah in strankah dobivajo drugačno vlogo in v gostinstvu, kjer se načrtovanje in postrežba deloma prerazporejata. Vzorec je vedno enak: ne gre za vprašanje, ali AI prevzema delo, temveč za to, katera predpostavka zaradi tega ne velja več.
Ta premik ni razlog za odločanje o kadrovskih zadevah. Ali in kako organizacija prerazporedi delo sodelavcev, ko naloge prevzame AI, je stvar delodajalca, za kar veljajo lastne zakonske zahteve. Tu je pomembno nekaj drugega: ali strategija še vedno izhaja iz razdelitve dela, ki se je dejansko že spremenila. To je vprašanje o predpostavkah, ne o ljudeh.
Prav tako to ni vprašanje, na katerega bi lahko odgovorili z oceno. Koliko kapacitete se v podjetju dejansko sprosti, je odvisno od tega, kako je delo tam organizirano, in to se med organizacijami preveč razlikuje, da bi to lahko zajeli v splošen odstotek.
Strategija, ki drži, in načrt, ki drži, nista isto: razlika med njima, in zakaj strategija potrebuje predpostavko, ki se giblje s časom, je opisana v razlagi razlike med strategijo in načrtom. Za tiste, ki se sprašujejo, kako tema, kot je AI, strukturno ostane na dnevnem redu uprave namesto enkratne točke, obstaja razlaga o tem, kako regulativo strukturno uvrstiti na dnevni red uprave, kar za spremembe, ki jih poganja AI, sledi isti logiki.
Temeljno vprašanje, katero delo je v določenem podjetju dejansko mogoče prepustiti AI, se ne da odgovoriti na ravni panoge. Na to vprašanje se odgovarja po posameznih nalogah z delovnim skenom podjetja FTE TO AI.
Uprava, ki želi vedeti, ali njena strategija še vedno temelji na pravilnih predpostavkah, lahko začne z brezplačnim preverjanjem predpostavk: kratkim krogom, v katerem opredelite svoje najpomembnejše predpostavke in za vsako vidite, kdaj je bila nazadnje potrjena. Popoln strateški tlačni preizkus, s panožnimi podatki, samostojno oceno uprave in tekočim seznamom predpostavk, je v pripravi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.