Strategija je izbira, katere probleme boste reševali in katerih ne, ter razlog, zakaj je ta izbira ravno zdaj pravilna. Načrt je prevod te izbire v to, kdo kaj počne, s katerim proračunom in v katerem trenutku. Razlika se zdi semantična, a v praksi je prav to razlog, da si direkcijske ekipe nasprotujejo, ne da bi se kdo tega zavedal: eden govori o izbiri, drugi o izvedbi, oba pa mislita, da govorita o strategiji.
Pri ponudniku storitev z okoli 120 zaposlenimi pogosto leži strateški načrt na tridesetih straneh: cilji rasti, novi tržni segmenti, agenda digitalizacije, kulturni projekt. Vse je zapisano, z roki in odgovornimi osebami. Kar manjka, je odgovor na vprašanje, zakaj so ravno teh pet točk na seznamu, drugih dvajset pa ne. Brez te temeljne izbire to ni strategija, ampak urejena zbirka pobud. To postane vidno šele, ko trg postane neugoden in je treba izbrati, katera pobuda počaka — nihče pa več ne ve, katero merilo pri tem velja.
Ravno tako pogosto se zgodi obratno. Direkcijska ekipa se popolnoma strinja glede smeri — na primer: postati manj odvisni od enega velikega naročnika — vendar ta smer nikoli ni bila prevedena v ure, sisteme ali prilagojen provizijski model za prodajni oddelek. Na sestanku vsi podpišejo strategijo, v agendah naslednjih tednov pa se nič ne spremeni. Strategija tako obstaja le kot stavek v zapisniku, ne kot usmeritev.
Najtežja točka ni razlikovanje med strategijo in načrtom na papirju, temveč razpršenost znotraj ekipe glede tega, kaj strategija sploh je. Pri proizvodnem podjetju z 200 zaposlenimi je finančni direktor lahko natančno navedel številko rasti, medtem ko je operativni direktor imel povsem drugačno predstavo o tem, kateri segmenti strank imajo pri tem prednost. Oba sta prebrala isti dokument načrta. Ravno pri takšni razpršenosti med člani direkcije postane koristen samopregled na petih oseh: ne zato, da bi kdo dobil prav, temveč da bi postalo vidno, kje se interpretacije razhajajo, preden to v izvedbi povzroči zamudo. Kdor je radoveden, kako bi to izgledalo v lastni situaciji, lahko opravi brezplačen mini test: deset vprašanj, ki dajo indikacijo o obremenitvenem profilu lastne strategije, ne da bi bil za to potreben svetovalni pogovor.
Načrt ima daljšo obstojnost kot predpostavke, na katerih temelji, in prav tu se veliko direkcijskih ekip zatakne. Načrt se izvaja, kot je bilo dogovorjeno, medtem ko so se trg, regulativa ali konkurenca medtem premaknili naprej. Kako prepoznate, da je strategija zastarela, ni odvisno od občutka, da nekaj ne štima, temveč od konkretnega preverjanja med sliko od zunaj in predpostavkami, na katerih načrt še vedno sloni. Podjetja, ki za to nimajo stalnega trenutka, razliko običajno odkrijejo šele, ko jim jo dokaže naročnik, nadzorni organ ali konkurent. Kaj storiti, če se trg spreminja hitreje kot načrt, je torej drugačno vprašanje kot to, ali načrt poteka po urniku — gre za to, ali se načrt še vedno ukvarja s pravim problemom. Več o tem si lahko preberete pri kaj storiti, ko se trg spreminja hitreje kot vaš načrt.
Strateške izbire brez zabeleženega razloga ob naslednji menjavi vodstva ni več mogoče razumeti — in jo takrat pogosto po nepravici označijo za napako, čeprav so bile okoliščine ob sprejemanju izbire morda popolnoma logične. Zabeleženje, kako ste utemeljili strateško izbiro, torej ni le vprašanje odgovornosti, temveč edini način, da lahko kasneje presodite, ali je izbira zastarela ali pa izvedba ne dosega pričakovanj. Kako lahko takšno beleženje izgleda, je pojasnjeno pri kako zabeležite, zakaj ste sprejeli strateško izbiro. Prav tako je pomembno, kdo mora biti v prostoru, ko se ta izbira ponovno pregleduje: kdo mora sodelovati pri pregledu strategije namreč določa, ali razpršenost med člani direkcije postane vidna, preden se izvedba zatakne, ali šele potem.
Prvi korak ni prepisovanje načrta, temveč preverjanje, ali trenutni načrt še vedno odraža izbiro, ki jo cela ekipa razume na enak način. To ne zahteva novega projekta, le poštene primerjave slik druga ob drugi. Ko je ta slika enkrat na voljo, se vprašanje samodejno premakne: od 'kaj je naša strategija' k 'kaj to pomeni za jutrišnje agende, ure in sisteme'. Prav ta prevod — od tem k nalogam, uram in odgovornostim posameznikov — je tisto, kjer se uporablja delovni pregled na ftetoai.com, za tiste, ki želijo vedeti, kaj sklepna agenda konkretno pomeni za to, kdo bo opravljal katero delo.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.