Strategia on valinta siitä, mihin ongelmiin tartutaan ja mihin ei, ja miksi tämä valinta on juuri nyt oikea. Suunnitelma on tämän valinnan kääntäminen siihen, kuka tekee mitä, millä budjetilla ja millä hetkellä. Ero näyttää semanttiselta, mutta käytännössä se on syy, jonka takia johtoryhmät puhuvat toistensa ohi kenenkään huomaamatta: yksi puhuu valinnasta, toinen toteutuksesta, ja molemmat luulevat puhuvansa strategiasta.
Noin 120 työntekijän palveluyrityksessä on usein hyllyssä kolmikymmensivuinen strateginen suunnitelma: kasvutavoitteet, uudet markkinasegmentit, digitalisaatioagenda, kulttuurihanke. Kaikki on siinä, aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen. Puuttuu vastaus kysymykseen, miksi juuri nämä viisi kohtaa ovat listalla ja muut kaksikymmentä eivät. Ilman tätä taustalla olevaa valintaa kyseessä ei ole strategia vaan järjestetty kokoelma aloitteita. Se paljastuu vasta sillä hetkellä, kun markkina kääntyy vastaan ja on valittava, mikä aloite jää odottamaan — ja kukaan ei enää tiedä, mitä kriteeriä siinä pitäisi käyttää.
Käänteinen tilanne on yhtä yleinen. Johtoryhmä on täysin yhtä mieltä suunnasta — esimerkiksi: riippuvuutta yhdestä suuresta asiakkaasta on vähennettävä — mutta tätä suuntaa ei ole koskaan käännetty tunneiksi, järjestelmiksi tai myyntiosaston muutetuksi provisiomalliksi. Kaikki vahvistavat strategian kokouksessa, mutta seuraavien viikkojen kalentereissa mikään ei muutu. Strategia elää silloin vain pöytäkirjan lauseena, ei ohjauksena.
Vaikein kohta ei ole strategian ja suunnitelman ero paperilla, vaan tiimin sisäinen hajonta siitä, mikä strategia todellisuudessa on. 200 hengen tuotantoyrityksessä talousjohtaja pystyi mainitsemaan täsmällisen kasvuluvun, kun operatiivinen johtaja näki täysin eri kuvan siitä, mitkä asiakassegmentit saivat sen saavuttamisessa etusijan. Molemmat olivat lukeneet saman suunnitelma-asiakirjan. Juuri tällaisessa johtoryhmän sisäisessä hajonnassa viiden akselin itseprofiloinnista on hyötyä: ei oikeassa olemiseksi, vaan tulkintaerojen näkyväksi tekemiseksi ennen kuin ne aiheuttavat viivettä toteutuksessa. Kuka haluaa nähdä, miltä tämä näyttää omassa tilanteessa, voi tehdä ilmaisen minitestin: kymmenen kysymystä, jotka antavat suuntaa oman strategian paineprofiilista, ilman että siihen tarvitaan konsultaatiota.
Suunnitelman kestoikä on usein pidempi kuin oletukset, joihin se perustuu, ja juuri siihen monet johtoryhmät jumittuvat. Suunnitelmaa toteutetaan sovitulla tavalla, vaikka markkina, sääntely tai kilpailu on jo edennyt eteenpäin. Se, miten tunnistaa strategian vanhentuneen, ei riipu tunteesta, että jokin kitkaa, vaan konkreettisesta vertailusta ulkomaailman todellisuuden ja suunnitelman taustalla olevien oletusten välillä. Yritykset, joilla ei ole tähän kiinteää hetkeä, huomaavat eron useimmiten vasta kun asiakas, valvoja tai kilpailija osoittaa sen heille. Kysymys siitä, mitä tehdä, kun markkina muuttuu nopeammin kuin suunnitelma, on siis eri kysymys kuin se, etenee suunnitelma aikataulussa — kyse on siitä, koskeeko suunnitelma edelleen oikeaa ongelmaa. Lisää tästä löytyy kohdasta mitä tehdä, kun markkina muuttuu nopeammin kuin suunnitelmasi.
Strategista valintaa, jonka perustelua ei ole kirjattu, ei enää seuraavan johtajanvaihdoksen yhteydessä pystytä jäljittämään — ja se leimataan silloin usein virheellisesti erehdykseksi, vaikka olosuhteet valinnan tekohetkellä olivat mahdollisesti täysin looginen. Sen kirjaaminen, miten strategista valintaa perusteltiin, ei siis ole vain vastuunkantoa, se on ainoa tapa arvioida jälkikäteen, onko valinta vanhentunut vai epäonnistuuko toteutus. Miltä tällainen kirjaaminen voi näyttää, on selitetty kohdassa miten kirjataan, miksi teit strategisen valinnan. Olennaista on myös se, kenen kuuluu olla huoneessa, kun tätä valintaa tarkistetaan: ketkä osallistuvat strategiakatsaukseen ratkaisee, tuleeko johtoryhmän sisäinen hajonta näkyväksi ennen kuin toteutus jumittuu, vai vasta sen jälkeen.
Ensimmäinen askel ei ole suunnitelman uudelleenkirjoittaminen, vaan sen tarkistaminen, heijastaako nykyinen suunnitelma edelleen valintaa, jonka koko tiimi ymmärtää samalla tavalla. Tämä ei vaadi uutta hanketta, vain rehellistä kuvien vertailua rinnakkain. Kun tämä kuva on olemassa, kysymys siirtyy automaattisesti: 'mikä on strategiamme' muuttuu kysymykseksi 'mitä tämä merkitsee huomisen kalentereille, tunneille ja järjestelmille'. Juuri tämä käännösvaihe — teemoista tehtäviin, tunteihin ja henkilökohtaisiin vastuualueisiin — on se, mihin ftetoai.com-sivuston työskentelyskannaus otetaan käyttöön, kun halutaan tietää, mitä päätösagenda konkreettisesti tarkoittaa sen kannalta, kuka tekee minkä työn.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.