Ei kannata päivittää suunnitelmaa suoraan, vaan katsoa ensin, lepääkö suunnitelma edelleen samoilla olettamuksilla kuin tämän päivän markkina. Vasta sen jälkeen suunnitelman muuttamisella on merkitystä, koska muuten korjaatte jotain, joka on huomenna jälleen rikki.
Vuosisuunnitelma on hetkellinen tilannekuva. Markkina ei ole. Kun huomaatte, että todellisuus liikkuu nopeammin kuin sykli, jossa siitä keskustelette, ongelma ei tavallisesti ole liian vähäinen suunnittelu, vaan liian vähäinen näkyvyys siihen, mitä ulkopuolella tapahtuu suhteessa siihen, mitä sisällä oletetaan.
Suunnitelma on joukko toimenpiteitä, joilla on päivämäärä. Strategia on niiden taustalla oleva valinta siitä, mihin lähdette mukaan ja mihin ette. Noin 120 työntekijän tuotantoyrityksessä johto näki tärkeän asiakasryhmän liikevaihdon laskevan, vaikka vuosisuunnitelma perustui vielä kasvuun tuossa segmentissä. Suunnitelman toimenpiteet eivät enää pitäneet, mutta strateginen valinta — panostaminen keskisuurten asiakkaiden räätälöintiin — oli edelleen voimassa. Suunnitelma piti uudistaa, strategiaa ei. Juuri tämä ero on kohta, jossa usein mennään pieleen: tiimit alkavat kirjoittaa suunnitelmaa uudelleen, vaikka kysymys on todellisuudessa se, kestääkö strategia enää. Ken haluaa saada tämän eron selkeäksi, voi lukea mikä on ero strategian ja suunnitelman välillä tarkkaa rajanvetoa varten.
Johtoryhmältä, joka haluaa reagoida nopeammin, puuttuu usein nopeuden sijaan yhteinen kuva siitä, mikä ulkopuolella muuttuu. Usealla toimipisteellä toimivassa terveydenhuolto-organisaatiossa kävi ilmi, että talousjohtaja piti sääntelyä suurimpana kiihdyttävänä tekijänä, kun operatiivinen johtaja seurasi ennen kaikkea kilpailijoiden liikkeitä. Molemmat olivat oikeassa, mutta heillä oli erilainen kuva "markkinasta" ja siten erilainen kiireellisyyden tuntu. Johtoryhmän itsearviointi rajatulla määrällä akseleita — jossa johtoryhmän jäsenten välinen hajonta näkyy — osoittaa, onko tämä ero pieni tai onko se syy siihen, että päätökset viivästyvät. Jos sääntely on yksi näistä akseleista, kannattaa katsoa, miten sääntely saadaan pysyvästi johtoryhmän agendalle sen sijaan, että sitä käsitellään aina yksittäisenä tapauksena.
Kun markkina muuttuu, ensimmäinen reaktio on usein: tätä emme voineet tietää. Usein se ei pidä paikkaansa — olettamus oli sillä hetkellä puolustettavissa, mutta konteksti on sittemmin muuttunut. Noin 80 työntekijän tukkukaupassa investointi tiettyyn jakelukanavaan päätettiin kolme vuotta aiemmin asiakaskäyttäytymisen perusteella, joka oli sittemmin siirtynyt. Kukaan johdossa ei enää pystynyt tarkasti muistamaan, mikä olettamus oli aikanaan ratkaiseva, jolloin keskustelu suunnitelman muuttamisesta alkoi aina uudelleen alusta. Sen kirjaaminen, miksi strateginen valinta tehtiin juuri sillä hetkellä säästää tältä toistuvalta jälleenrakentamiselta ja helpottaa näkemään, mikä osa valinnasta pitää edelleen ja mikä ei enää.
Markkinan nopeus on toiselle syy kiihdyttää ja toiselle syy odottaa. Nämä erot pysyvät usein pinnan alla, koska johtoryhmän kokous tarjoaa harvoin tilaa tehdä niistä eksplisiittisiä — agenda on olemassa, päätös on tehtävä. Lyhyt, maksuton kymmenen kysymyksen minitesti antaa ensimmäisen viitteen tiimin painekuvasta: mistä paine tulee ja kuinka suuri hajonta johtoryhmän jäsenten välillä on. Tämä ei ole lopullinen arvio, vaan lähtökohta sen selvittämiseksi, tarvitaanko jatkoaskelta.
Joskus asia on riittävän selvä ilman ulkoista näkökulmaa: olettamukset ovat vanhentuneet, toimenpiteitä muutetaan, valmis. Mutta jos johtoryhmän jäsenten välinen hajonta on suuri, tai jos kukaan ei enää pysty tarkasti sanomaan, mihin suunnitelma perustui, ulkopuolinen näkökulma auttaa selvittämään, onko ongelma toteutuksessa vai strategiassa itsessään. Tätä varten on olemassa strateginen toinen mielipide, joka ei tuo lisää uutta neuvoa, vaan testaa, sopiiko nykyinen suunta edelleen siihen, mitä ulkopuolella tapahtuu.
Aloittakaa minitestistä nähdäksenne, näyttääkö tiiminne painekuva, missä kohtaa jännite ulkopuolen ja sisäpuolen välillä sijaitsee. Jos siitä käy ilmi, että teemat konkretisoituvat — sääntely, muuttuva asiakassegmentti, vanhentunut olettamus — seuraava kysymys ei ole enää strateginen, vaan organisatorinen: kuka tekee mitä, kuinka monella tunnilla, missä järjestelmässä. Tämän päätösagendasta tehtäviin, tunteihin ja rooleihin tehtävän käännöksen tekee näkyväksi ftetoai.com-sivuston työskannaus, jolloin selviää, mitä strateginen muutos käytännössä tarkoittaa henkilöstön mitoituksen kannalta.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.