Δεν επικαιροποιείτε το σχέδιο πρώτα, αλλά εξετάζετε αν το σχέδιο βασίζεται ακόμη στις ίδιες παραδοχές με τη σημερινή αγορά. Μόνο μετά έχει νόημα η αναπροσαρμογή, γιατί διαφορετικά επισκευάζετε κάτι που αύριο θα είναι ξανά χαλασμένο.
Ένα ετήσιο σχέδιο είναι μια στιγμιαία εικόνα. Η αγορά δεν είναι. Αν διαπιστώνετε ότι η πραγματικότητα μετατοπίζεται πιο γρήγορα από τον κύκλο στον οποίο συζητάτε γι' αυτήν, το πρόβλημα συνήθως δεν είναι ότι υπάρχει πολύ λίγο σχέδιο, αλλά ότι υπάρχει πολύ λίγη ορατότητα σχετικά με το τι συμβαίνει εξωτερικά σε σχέση με το τι θεωρείται δεδομένο εσωτερικά.
Ένα σχέδιο είναι ένα σύνολο ενεργειών με ημερομηνία. Μια στρατηγική είναι η υποκείμενη επιλογή σχετικά με το πού συμμετέχετε και πού όχι. Σε μια βιομηχανική επιχείρηση περίπου 120 εργαζομένων, η διοίκηση παρατήρησε ότι ο κύκλος εργασιών μιας σημαντικής ομάδας πελατών μειωνόταν, ενώ το ετήσιο σχέδιο εξακολουθούσε να προϋποθέτει ανάπτυξη σε αυτό το τμήμα. Οι ενέργειες του σχεδίου δεν ίσχυαν πλέον, όμως η στρατηγική επιλογή — η επένδυση σε εξατομικευμένες λύσεις για μεσαίους πελάτες — παρέμενε ισχυρή. Το σχέδιο έπρεπε να αναθεωρηθεί, η στρατηγική όχι. Αυτή η διάκριση είναι ακριβώς εκεί όπου συχνά γίνεται το λάθος: οι ομάδες ξεκινούν να ξαναγράφουν το σχέδιο, ενώ η ουσιαστική ερώτηση είναι αν η στρατηγική εξακολουθεί να είναι βιώσιμη. Όποιος θέλει να αποσαφηνίσει αυτή τη διαφορά, μπορεί να διαβάσει ποια είναι η διαφορά μεταξύ στρατηγικής και σχεδίου για τον ακριβή διαχωρισμό.
Μια διοικητική ομάδα που θέλει να αντιδρά πιο γρήγορα, συχνά δεν στερείται ταχύτητας αλλά μια κοινή εικόνα του τι αλλάζει εξωτερικά. Σε έναν οργανισμό υγείας με πολλαπλές εγκαταστάσεις διαπιστώθηκε ότι ο οικονομικός διευθυντής θεωρούσε τη νομοθεσία ως τον σημαντικότερο επιταχυντικό παράγοντα, ενώ ο επιχειρησιακός διευθυντής παρακολουθούσε κυρίως τις κινήσεις του ανταγωνισμού. Και οι δύο είχαν δίκιο, όμως λειτουργούσαν με διαφορετική εικόνα της «αγοράς» και επομένως με διαφορετική αίσθηση επείγοντος. Μια αυτοαξιολόγηση της διοικητικής ομάδας σε περιορισμένο αριθμό αξόνων — με ορατή τη διασπορά μεταξύ των μελών της διοίκησης — δείχνει αν αυτή η διαφορά είναι μικρή ή αν είναι ο λόγος για τον οποίο καθυστερούν οι αποφάσεις. Αν η νομοθεσία είναι ένας από αυτούς τους άξονες, αξίζει να δείτε πώς μπορείτε να φέρετε τη νομοθεσία διαρκώς στην ατζέντα της διοίκησης, αντί να την αντιμετωπίζετε κάθε φορά ως μεμονωμένο περιστατικό.
Όταν η αγορά αλλάζει, η πρώτη αντίδραση είναι συχνά: αυτό δεν θα μπορούσαμε να το είχαμε προβλέψει. Συχνά αυτό δεν ισχύει — η παραδοχή ήταν υπερασπίσιμη εκείνη τη στιγμή, μόνο που το πλαίσιο έχει πλέον αλλάξει. Σε μια χονδρεμπορική επιχείρηση περίπου 80 εργαζομένων, μια επένδυση σε συγκεκριμένο κανάλι διανομής αποφασίστηκε τρία χρόνια νωρίτερα με βάση συμπεριφορά πελατών που στο μεταξύ είχε μετατοπιστεί. Κανείς στη διοίκηση δεν μπορούσε πλέον να ανασυνθέσει με ακρίβεια ποια παραδοχή είχε τότε καθοριστική σημασία, με αποτέλεσμα η συζήτηση για αναπροσαρμογή να ξεκινά κάθε φορά ξανά από την αρχή. Η καταγραφή του γιατί λάβατε μια στρατηγική απόφαση τη στιγμή που συμβαίνει, εξοικονομεί αυτή την επαναλαμβανόμενη ανασύνθεση, και διευκολύνει να διακρίνετε ποιο μέρος της επιλογής εξακολουθεί να ισχύει και ποιο όχι πλέον.
Η ταχύτητα στην αγορά είναι για κάποιον λόγος επιτάχυνσης και για κάποιον άλλο λόγος αναμονής. Αυτές οι διαφορές παραμένουν συχνά κάτω από την επιφάνεια, γιατί μια διοικητική συνάντηση σπάνια προσφέρει τον χώρο για να γίνουν ρητές — υπάρχει μια ατζέντα, πρέπει να ληφθεί μια απόφαση. Ένα σύντομο, δωρεάν mini-τεστ δέκα ερωτήσεων δίνει μια πρώτη ένδειξη του προφίλ πίεσης της ομάδας: από πού προέρχεται η πίεση και πόσο μεγάλη είναι η διασπορά μεταξύ των μελών της διοίκησης. Αυτό δεν είναι τελική κρίση, αλλά ένα σημείο εκκίνησης για να δείτε αν χρειάζεται ένα επόμενο βήμα.
Ενίοτε είναι αρκετά σαφές χωρίς εξωτερική ματιά: οι παραδοχές είναι ξεπερασμένες, οι ενέργειες προσαρμόζονται, τέλος. Όμως αν η διασπορά μεταξύ των μελών της διοίκησης είναι μεγάλη, ή αν κανείς δεν μπορεί πλέον να πει με ακρίβεια σε τι βασιζόταν το σχέδιο, μια εξωτερική ματιά βοηθά να διαπιστωθεί αν το πρόβλημα βρίσκεται στην εκτέλεση ή στην ίδια τη στρατηγική. Για αυτό υπάρχει μια στρατηγική second opinion, η οποία δεν προσθέτει νέα συμβουλή αλλά ελέγχει αν η υπάρχουσα πορεία εξακολουθεί να ταιριάζει με όσα συμβαίνουν εξωτερικά.
Ξεκινήστε με το mini-τεστ για να δείτε αν το προφίλ πίεσης της ομάδας σας δείχνει πού βρίσκεται η ένταση μεταξύ εξωτερικού και εσωτερικού. Αν από αυτό προκύψει ότι τα θέματα γίνονται συγκεκριμένα — νομοθεσία, ένα μετατοπιζόμενο τμήμα πελατών, μια ξεπερασμένη παραδοχή — τότε το επόμενο ερώτημα δεν είναι πλέον στρατηγικό αλλά οργανωτικό: ποιος κάνει τι, με πόσες ώρες, σε ποιο σύστημα. Αυτή τη μετάφραση από ατζέντα αποφάσεων σε εργασίες, ώρες και ρόλους την κάνει κατανοητή η werkscan στο ftetoai.com, ώστε να γίνεται σαφές τι σημαίνει στην πράξη μια στρατηγική αναπροσαρμογή για τη στελέχωση.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.