Καταγράφετε την τεκμηρίωση μιας στρατηγικής επιλογής τεκμηριώνοντας τη στιγμή της απόφασης ποια εξωτερική εικόνα υπήρχε (τάσεις, νομοθεσία, κινήσεις ανταγωνιστών) και πώς την αντιλαμβανόταν η διευθυντική ομάδα εκείνη τη στιγμή. Η ανασύνθεση εκ των υστέρων είναι το πρόβλημα, όχι η λύση: οι μνήμες προσαρμόζονται στο αποτέλεσμα, και μετά από μια αναδιοργάνωση ή ένα απογοητευτικό τρίμηνο κανείς δεν θυμάται πλέον με σαφήνεια ποιος πίστευε τι και γιατί.
Η διευθυντική ομάδα μιας εταιρείας logistics με 120 εργαζομένους αποφασίζει το φθινόπωρο να μην επενδύσει σε ένα δεύτερο υποκατάστημα. Έναν χρόνο αργότερα, όταν ένας ανταγωνιστής καταλαμβάνει αυτήν την αγορά, τίθεται το ερώτημα: γιατί εμείς δεν το κάναμε αυτό; Τα πρακτικά εκείνης της συνάντησης αναφέρουν μια απόφαση, όχι μια τεκμηρίωση. Κανείς δεν μπορεί πλέον να πει με σαφήνεια αν επρόκειτο για ρευστότητα, για αμφιβολία σχετικά με την ανάπτυξη της αγοράς, ή για ένα μέλος της διεύθυνσης που απλά δεν είχε εμπιστοσύνη. Η ανασύνθεση που ακολουθεί είναι μια γνώμη για το παρελθόν, όχι καταγραφή του.
Αυτό είναι το μοτίβο στις περισσότερες εταιρείες μεταξύ 50 και 300 εργαζομένων: οι αποφάσεις καταγράφονται, η στάθμιση που οδήγησε σε αυτές όχι. Ως αποτέλεσμα, μια στρατηγική επιλογή δεν μπορεί να διαχωριστεί από μια τυχαία απόφαση που πέτυχε.
Μια τεκμηρίωση που αντέχει στον χρόνο αποτελείται από δύο μέρη που καταγράφονται ξεχωριστά. Το πρώτο μέρος είναι η εικόνα από έξω: ποιες τάσεις, νομοθεσία και κινήσεις ανταγωνιστών ήταν παρούσες τη στιγμή της επιλογής. Το δεύτερο μέρος είναι η εικόνα από μέσα: πώς αξιολογούσε η διευθυντική ομάδα αυτόν τον εξωτερικό κόσμο εκείνη τη στιγμή, ανά μέλος της διεύθυνσης, όχι ως μέσο όρο.
Σε μια εταιρεία λογισμικού με 80 εργαζομένους αποδείχθηκε εκ των υστέρων ότι τρία από τα πέντε μέλη της διεύθυνσης θεωρούσαν μια επικείμενη νομοθετική αλλαγή επείγουσα, ενώ δύο όχι. Η απόφαση να αναμείνουν ακόμη με μια επένδυση συμμόρφωσης δεν ήταν λοιπόν μια ομόφωνη εικόνα, αλλά η εικόνα της πλειοψηφίας με μια μειοψηφία που αποδείχθηκε ορθή. Αν αυτό είχε καταγραφεί, η επόμενη απόφαση θα μπορούσε να προχωρήσει ταχύτερα: η διασπορά ήταν ήδη γνωστή, η συζήτηση δεν χρειάστηκε να ξεκινήσει από την αρχή.
Είναι δελεαστικό να συνοψίσετε μια στρατηγική επιλογή ως μία μόνο θέση: «η διεύθυνση το έβλεπε έτσι.» Αλλά η διασπορά μεταξύ των μεμονωμένων μελών της διεύθυνσης είναι ακριβώς το κομμάτι που εξηγεί γιατί μια απόφαση επανεξετάζεται αργότερα. Αν ένας οικονομικός διευθυντής και ένας εμπορικός διευθυντής βρίσκονταν ήδη πριν από πέντε χρόνια σε πολύ διαφορετική θέση όσον αφορά την εκτίμηση ενός κινδύνου της αγοράς, και αυτό έχει καταγραφεί, τότε μια μεταγενέστερη αλλαγή πορείας δεν αποτελεί ασυνέπεια αλλά λογική συνέχεια μιας διαφοράς που υπήρχε πάντα.
Εδώ γίνεται σχετικό και το ερώτημα ποιος πρέπει να συμμετέχει σε μια στρατηγική ανασκόπηση: αν δεν εισφέρει τη θέση του καθένας που συνδιαμορφώνει την απόφαση, λείπει ένα μέρος της διασποράς και η τεκμηρίωση φαίνεται εκ των υστέρων πιο πλήρης απ' όσο ήταν στην πραγματικότητα.
Μια στρατηγική απόφαση συχνά συγχέεται με το σχέδιο που ακολουθεί, αλλά είναι χρήσιμο να γνωρίζετε ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας στρατηγικής και ενός σχεδίου: το σχέδιο περιγράφει τι θα συμβεί, η τεκμηρίωση περιγράφει γιατί επιλέχθηκε τότε αυτή η κατεύθυνση. Ένα σχέδιο μπορεί να αναπροσαρμοστεί χωρίς να αλλάξει η τεκμηρίωση· η τεκμηρίωση μεταβάλλεται μόνο όταν αλλάζει η εξωτερική εικόνα ή η εσωτερική εικόνα. Όποιος δεν καταγράφει αυτή τη διάκριση, πετάει με κάθε αναπροσαρμογή του σχεδίου και τον λόγο της αρχικής απόφασης.
Επιπλέον, η τεκμηρίωση δεν είναι ποτέ μια στιγμιαία εικόνα που παραμένει έγκυρη για πάντα. Τι να κάνετε όταν η αγορά αλλάζει ταχύτερα από το σχέδιο περιγράφεται σε αυτή τη σελίδα, και η ίδια αρχή ισχύει για την τεκμηρίωση: αν η εξωτερική εικόνα μετατοπίζεται, αυτή είναι η στιγμή για νέα καταγραφή, όχι για να αφήσετε την παλιά τεκμηρίωση να λήξει.
Η καταγραφή δεν λειτουργεί ως εφάπαξ άσκηση μετά από μια δύσκολη συζήτηση στο διοικητικό συμβούλιο. Λειτουργεί ως πάγιο στοιχείο κάθε στρατηγικής συνάντησης: πριν ληφθεί η απόφαση, ονομάζεται η εξωτερική εικόνα και ζητείται από κάθε μέλος της διεύθυνσης να δώσει τη θέση του στους άξονες που είναι σχετικοί για την εταιρεία. Σε μια παραγωγική εταιρεία με 200 εργαζομένους αυτό γίνεται πλέον δύο φορές τον χρόνο, ανεξάρτητα από τον τακτικό κύκλο σχεδιασμού, ακριβώς επειδή η νομοθεσία και οι κινήσεις της αγοράς δεν περιμένουν το ημερολόγιο του προϋπολογισμού. Πώς η νομοθεσία μπαίνει διαρθρωτικά στην ατζέντα της διεύθυνσης αντί περιστασιακά σε μια προθεσμία, αναλύεται σε αυτή τη σελίδα.
Μια πρώτη ένδειξη για το πού βρίσκεται αυτήν τη στιγμή η διευθυντική σας ομάδα την αποκτάτε με το δωρεάν mini-test: δέκα ερωτήσεις που δίνουν μια ένδειξη προφίλ πίεσης σχετικά με το πού αποκλίνουν η εξωτερική εικόνα και η εσωτερική εικόνα. Αυτό δεν αντικαθιστά μια πλήρη καταγραφή, αλλά δείχνει αν στην ομάδα σας υπάρχει ήδη ορατή διασπορά προτού αυτή η διασπορά γίνει πρόβλημα.
Όταν πλέον έχει διασαφηνιστεί ποια θέματα είναι επίκαιρα και πού διαφέρουν οι απόψεις εντός της διεύθυνσης, προκύπτει αυτόματα το ερώτημα τι σημαίνει αυτό συγκεκριμένα για το ποιος αναλαμβάνει ποια εργασία, πόσες ώρες κοστίζει αυτό και ποια συστήματα σχετίζονται με αυτό. Αυτή η μετάφραση από ατζέντα αποφάσεων σε εργασίες, ώρες και αρμοδιότητες είναι ακριβώς ο σκοπός του werkscan στο ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.