Documentate le motivazioni di una scelta strategica registrando, nel momento in cui viene presa la decisione, quale quadro esterno esisteva (tendenze, normative, movimenti della concorrenza) e come il team direttivo lo valutava in quel momento. Ricostruire a posteriori è il problema, non la soluzione: la memoria si adatta al risultato, e dopo una riorganizzazione o un trimestre deludente nessuno sa più esattamente chi pensava cosa e perché.
Il team direttivo di un'azienda logistica con 120 dipendenti decide in autunno di non investire in una seconda sede. Un anno dopo, quando un concorrente si impossessa di quel mercato, viene posta la domanda: perché noi non l'abbiamo fatto? I verbali di quella riunione riportano una decisione, non una motivazione. Nessuno riesce più a dire con precisione se si trattasse di flusso di cassa, di dubbi sulla crescita del mercato, o di un membro della direzione che semplicemente non aveva fiducia nell'operazione. La ricostruzione che segue è un'opinione sul passato, non una documentazione dello stesso.
Questo è lo schema riscontrato nella maggior parte delle aziende tra i 50 e i 300 dipendenti: le decisioni vengono documentate, la valutazione che le ha determinate no. Di conseguenza, una scelta strategica non si distingue da un azzardo andato bene.
Una motivazione che resiste alla prova del tempo è composta da due parti documentate separatamente. La prima parte è il quadro esterno: quali tendenze, normative e movimenti della concorrenza erano in gioco al momento della scelta. La seconda parte è il quadro interno: come il team direttivo valutava quel mondo esterno in quel momento, per ciascun membro della direzione, non come media.
In un'azienda software di 80 dipendenti è emerso a posteriori che tre dei cinque membri della direzione consideravano urgente una modifica legislativa in arrivo, e due no. La decisione di aspettare ancora con un investimento in compliance non era quindi un quadro unanime, ma un quadro di maggioranza con una minoranza che alla fine aveva ragione. Se ciò fosse stato documentato, la decisione successiva avrebbe potuto essere presa più rapidamente: la dispersione delle opinioni era già nota, la discussione non doveva ripartire da zero.
È tentante riassumere una scelta strategica come una posizione unica: "la direzione la vedeva così". Ma la dispersione tra i singoli membri della direzione è esattamente la parte che spiega perché una decisione viene successivamente riconsiderata. Se un direttore finanziario e un direttore commerciale, cinque anni fa, avevano già posizioni molto distanti sulla valutazione di un rischio di mercato, e ciò è stato documentato, allora un successivo cambio di rotta non è un'incongruenza ma una conseguenza logica di una differenza che esisteva da sempre.
È anche qui che diventa rilevante la domanda chi deve partecipare a una revisione strategica: se non tutti coloro che contribuiscono alla decisione portano anche la propria posizione, manca una parte della dispersione e la motivazione appare, a posteriori, più solida di quanto fosse in realtà.
Una decisione strategica viene spesso confusa con il piano che ne consegue, ma è utile sapere qual è la differenza tra una strategia e un piano: il piano descrive cosa accadrà, la motivazione descrive perché in quel momento è stata scelta quella direzione. Un piano può essere adeguato senza che la motivazione cambi; la motivazione cambia solo se cambia il quadro esterno o il quadro interno. Chi non documenta questa distinzione, a ogni adeguamento del piano butta via anche la ragione della decisione originale.
Inoltre, la motivazione non è mai una fotografia istantanea valida per sempre. Cosa fare se il mercato cambia più velocemente del piano è descritto in questa pagina, e lo stesso principio vale per la motivazione: se il quadro esterno si sposta, è il momento di documentare di nuovo, non di lasciare che la vecchia motivazione scada.
La documentazione non funziona come esercizio unico dopo una discussione difficile in sala riunioni. Funziona come parte fissa di ogni incontro strategico: prima che venga presa la decisione, si definisce il quadro esterno e si chiede a ciascun membro della direzione di esprimere la propria posizione sugli assi rilevanti per l'azienda. In un'azienda manifatturiera di 200 dipendenti questo avviene ormai due volte l'anno, indipendentemente dal normale ciclo di pianificazione, proprio perché le normative e i movimenti di mercato non aspettano il calendario di bilancio. Come far arrivare la normativa in modo strutturale all'ordine del giorno della direzione, invece che occasionalmente in prossimità di una scadenza, è illustrato in questa pagina.
Una prima indicazione di come si trova attualmente il vostro team direttivo la ottenete con il mini-test gratuito: dieci domande che forniscono un'indicazione del profilo di pressione, mostrando dove il quadro esterno e il quadro interno si differenziano. Non sostituisce una documentazione completa, ma mostra se nel vostro team è già visibile una dispersione prima che questa diventi un problema.
Una volta chiaro quali temi sono in gioco e dove le opinioni all'interno della direzione divergono, segue naturalmente la domanda su cosa significhi concretamente questo per chi si occupa di quale compito, quante ore costa e quali sistemi sono coinvolti. Questa traduzione dall'agenda decisionale a compiti, ore e responsabilità è esattamente lo scopo della werkscan su ftetoai.com.
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