Te dokumenteerite strateegilise valiku põhjendust, kirjeldades otsuse tegemise hetkel, milline väline pilt oli olemas (trendid, regulatsioon, konkurentide liikumised) ja kuidas juhtkond seda hetkel tõlgendas. Tagantjärele rekonstrueerimine on probleem, mitte lahendus: mälestused kohanduvad tulemusega, ning pärast reorganiseerimist või kehva kvartalit ei mäleta enam keegi täpselt, kes mida arvas ja miks.
120 töötajaga logistikaettevõtte juhtkond otsustab sügisel, et teist filiaali ei rajata. Aasta hiljem, kui konkurent selle turu haarab, tõstatub küsimus: miks me seda ei tehtud? Selle koosoleku protokoll kajastab otsust, mitte põhjendust. Enam ei suuda keegi täpselt öelda, kas põhjus oli rahavoog, kahtlused turu kasvu suhtes, või lihtsalt see, et üks juhtkonna liige ei uskunud sellesse. Sellele järgnev rekonstruktsioon on arvamus minevikust, mitte selle dokumenteerimine.
See on tüüpiline muster enamikus 50–300 töötajaga ettevõtetes: otsused dokumenteeritakse, kaalutlused, mis nendeni viisid, mitte. Selle tagajärjel ei ole strateegilist valikut võimalik eristada õnnestunud spekulatsioonist.
Põhjendus, mis peab vastu, koosneb kahest eraldi dokumenteeritud osast. Esimene osa on väline pilt: millised trendid, regulatsioon ja konkurentide liikumised olid olulised valiku tegemise hetkel. Teine osa on sisemine pilt: kuidas juhtkond seda välist maailma sel hetkel hindas, iga juhtkonna liikme kohta eraldi, mitte keskmisena.
80 töötajaga tarkvaraettevõttes selgus tagantjärele, et kolm viiest juhtkonna liikmest pidasid tulevat seadusemuudatust kiireloomuliseks ja kaks ei pidanud. Otsus compliance-investeeringuga veel oodata ei olnud siis ühtne seisukoht, vaid enamuse seisukoht, kus vähemus osutus õigeks. Kui see oleks olnud dokumenteeritud, oleks järgmine otsus saanud kiiremini kulgeda: erinevused olid juba teada, arutelu ei oleks pidanud uuesti algusest peale toimuma.
On kiusatus võtta strateegiline valik kokku kui üks ühtne seisukoht: "juhtkond nägi seda nii." Kuid just erinevused üksikute juhtkonna liikmete vahel on see osa, mis seletab, miks otsus hiljem ümber vaadatakse. Kui finantsjuht ja müügijuht juba viis aastat tagasi olid turu riskihinnangus üksteisest kaugel, ja see on dokumenteeritud, siis ei ole hilisem suunamuutus ebakõla, vaid loogiline jätk erinevusele, mis oli olemas juba algusest.
Siin muutub oluliseks küsimus kes peaks osalema strateegia ülevaates: kui kõik, kes otsuse tegemisel kaasa räägivad, ei too oma seisukohta sisse, jääb osa erinevustest kajastamata ja põhjendus näib tagantjärele terviklikum, kui see tegelikult oli.
Strateegilist otsust aetakse tihti segi sellele järgneva plaaniga, kuid kasulik on teada, mis on strateegia ja plaani vahe: plaan kirjeldab, mis hakkab toimuma, põhjendus kirjeldab, miks tolleks ajaks selle suuna kasuks otsustati. Plaani saab kohandada, ilma et põhjendus muutuks; põhjendus muutub ainult siis, kui muutub väline pilt või sisemine pilt. Kes seda eristust ei dokumenteeri, viskab plaani igal kohandamisel minema ka algse otsuse põhjuse.
Lisaks ei ole põhjendus kunagi hetkeülevaade, mis kehtib igavesti. Mida teha, kui turg muutub kiiremini kui plaan, on kirjeldatud sellel lehel, ja sama põhimõte kehtib põhjenduse kohta: kui väline pilt muutub, on see hetk uuesti dokumenteerimiseks, mitte vana põhjenduse aegumiseks laskmiseks.
Dokumenteerimine ei toimi ühekordse harjutusena pärast raskesse juhatuse arutelu. See toimib fikseeritud osana igast strateegilisest kohtumisest: enne otsuse tegemist sõnastatakse väline pilt ja igalt juhtkonna liikmelt küsitakse tema seisukohta ettevõttele oluliste teljede kohta. 200 töötajaga tootmisettevõttes toimub see nüüd kaks korda aastas, eraldi regulaarsest planeerimistsüklist, just seetõttu, et regulatsioon ja turuliikumised ei oota eelarvekalendrit. Kuidas regulatsioon jõuab juhtkonna päevakorda struktuurselt, mitte juhuslikult tähtaja saabudes, on lahti kirjutatud sellel lehel.
Esmase ülevaate sellest, kus teie juhtkond praegu seisab, saate tasuta miniteстist: kümme küsimust, mis annavad survepildi indikatsiooni sellest, kus väline pilt ja sisemine pilt üksteisest erinevad. See ei asenda täielikku dokumenteerimist, kuid näitab, kas teie meeskonnas on erinevused juba nähtavad, enne kui need muutuvad probleemiks.
Kui on selge, millised teemad on olulised ja kus juhtkonna arvamused lahknevad, tekib loomulikult küsimus, mida see konkreetselt tähendab selle kohta, kes millise ülesande võtab, kui palju see aega maksab ja millised süsteemid sellega kaasnevad. See otsuste päevakorra tõlkimine ülesanneteks, tundideks ja vastutusteks on täpselt see, mille jaoks on ftetoai.com töömahu skaneering (werkscan).
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.