Sie legen die Begründung einer strategischen Entscheidung fest, indem Sie im Moment der Entscheidung dokumentieren, welches externe Bild vorlag (Trends, Regulierung, Wettbewerbsbewegungen) und wie das Direktionsteam dem zu diesem Zeitpunkt gegenüberstand. Nachträgliches Rekonstruieren ist das Problem, nicht die Lösung: Erinnerungen passen sich dem Ergebnis an, und nach einer Reorganisation oder einem enttäuschenden Quartal weiß niemand mehr genau, wer was fand und warum.
Ein Direktionsteam eines Logistikunternehmens mit 120 Mitarbeitern beschließt im Herbst, nicht in eine zweite Niederlassung zu investieren. Ein Jahr später, als ein Wettbewerber diesen Markt doch erschließt, wird die Frage gestellt: warum haben wir das nicht getan? Das Protokoll dieser Sitzung vermerkt eine Entscheidung, keine Begründung. Niemand kann mehr genau sagen, ob es um den Cashflow ging, um Zweifel am Marktwachstum, oder um ein Direktionsmitglied, das schlicht kein Vertrauen darin hatte. Die Rekonstruktion, die folgt, ist eine Meinung über die Vergangenheit, keine Festlegung davon.
Dies ist das Muster bei den meisten Unternehmen zwischen 50 und 300 Mitarbeitern: Entscheidungen werden festgehalten, die Abwägung, die dazu führte, nicht. Dadurch ist eine strategische Entscheidung nicht von einem Glücksgriff zu unterscheiden, der gut ausging.
Eine Begründung, die Bestand hat, besteht aus zwei Teilen, die getrennt festgehalten werden. Der erste Teil ist das Bild von außen: welche Trends, Regulierung und Wettbewerbsbewegungen spielten zum Zeitpunkt der Entscheidung eine Rolle. Der zweite Teil ist das Bild von innen: wie das Direktionsteam diese Außenwelt zu diesem Zeitpunkt einschätzte, pro Direktionsmitglied, nicht als Durchschnitt.
Bei einem Softwareunternehmen mit 80 Mitarbeitern zeigte sich nachträglich, dass drei von fünf Direktionsmitgliedern eine bevorstehende Gesetzesänderung als dringend einschätzten und zwei nicht. Die Entscheidung, mit einer Compliance-Investition noch zu warten, war also kein einheitliches Bild, sondern ein Mehrheitsbild mit einer Minderheit, die später recht bekam. Wäre das festgehalten worden, hätte die nächste Entscheidung schneller ablaufen können: die Streuung war bereits bekannt, die Diskussion musste nicht erneut von null beginnen.
Es ist verlockend, eine strategische Entscheidung als eine Position zusammenzufassen: „die Direktion sah das so.“ Doch die Streuung zwischen einzelnen Direktionsmitgliedern ist genau der Teil, der erklärt, warum eine Entscheidung später überdacht wird. Wenn ein Finanzdirektor und ein Vertriebsdirektor vor fünf Jahren bereits weit voneinander abwichen in der Einschätzung eines Marktrisikos, und das ist festgehalten, dann ist eine spätere Kursänderung keine Inkonsistenz, sondern eine logische Folge eines Unterschieds, der schon immer bestand.
Hier wird auch die Frage wer an einem Strategiereview teilnehmen sollte relevant: wenn nicht jeder, der die Entscheidung mitbestimmt, auch seine Position einbringt, fehlt ein Teil der Streuung, und die Begründung wirkt nachträglich vollständiger, als sie war.
Eine strategische Entscheidung wird oft mit dem Plan verwechselt, der darauf folgt, doch es ist nützlich zu wissen, was der Unterschied zwischen einer Strategie und einem Plan ist: Der Plan beschreibt, was geschehen wird, die Begründung beschreibt, warum man sich damals für diese Richtung entschieden hat. Ein Plan kann angepasst werden, ohne dass sich die Begründung ändert; die Begründung ändert sich nur, wenn sich das externe Bild oder das interne Bild ändert. Wer diesen Unterschied nicht festhält, wirft bei jeder Anpassung des Plans auch den Grund der ursprünglichen Entscheidung weg.
Außerdem ist die Begründung nie eine Momentaufnahme, die für immer gültig bleibt. Was zu tun ist, wenn der Markt sich schneller verändert als der Plan, steht beschrieben auf dieser Seite, und dasselbe Prinzip gilt für die Begründung: Wenn sich das externe Bild verschiebt, ist das ein Moment, um erneut festzuhalten, nicht um die alte Begründung auslaufen zu lassen.
Festhalten funktioniert nicht als einmalige Übung nach einer schwierigen Boardroom-Diskussion. Es funktioniert als fester Bestandteil jeder strategischen Zusammenkunft: Bevor die Entscheidung getroffen wird, wird das externe Bild benannt, und jedes Direktionsmitglied wird gebeten, seine Position auf den für das Unternehmen relevanten Achsen anzugeben. Bei einem Produktionsunternehmen mit 200 Mitarbeitern geschieht dies inzwischen zweimal jährlich, unabhängig vom regulären Planungszyklus, gerade weil Regulierung und Marktbewegungen nicht auf den Budgetkalender warten. Wie Regulierung strukturell auf die Direktionsagenda kommt, statt nur gelegentlich bei einer Deadline, ist ausgearbeitet auf dieser Seite.
Einen ersten Hinweis darauf, wie Ihr Direktionsteam derzeit aufgestellt ist, erhalten Sie mit dem kostenlosen Mini-Test: zehn Fragen, die eine Druckprofil-Indikation liefern, wo das externe Bild und das interne Bild voneinander abweichen. Das ersetzt keine vollständige Festlegung, zeigt aber, ob bei Ihrem Team bereits Streuung sichtbar ist, bevor diese Streuung zu einem Problem wird.
Sobald einmal klar ist, welche Themen eine Rolle spielen und wo die Meinungen innerhalb der Direktion voneinander abweichen, folgt automatisch die Frage, was das konkret bedeutet für wer welche Aufgabe übernimmt, wie viele Stunden das kostet und welche Systeme dazugehören. Diese Übersetzung von Entscheidungsagenda zu Aufgaben, Stunden und Verantwortlichkeiten ist genau das, wofür der Werkscan auf ftetoai.com gedacht ist.
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