Utemeljitev strateške odločitve zabeležite tako, da v trenutku odločanja dokumentirate, kakšna je bila zunanja slika (trendi, regulativa, gibanja konkurence) in kako je vodstvena ekipa na to takrat gledala. Naknadna rekonstrukcija je problem, ne rešitev: spomini se prilagajajo izidu, in po reorganizaciji ali slabšem četrtletju nihče več ne ve natančno, kdo je kaj menil in zakaj.
Vodstvena ekipa logističnega podjetja s 120 zaposlenimi jeseni sklene, da ne bo vlagala v drugo enoto. Leto pozneje, ko konkurent ta trg vendarle zasede, se postavi vprašanje: zakaj mi tega nismo storili? Zapisnik tega sestanka navaja odločitev, ne utemeljitve. Nihče ne more več natančno povedati, ali je šlo za denarni tok, dvom o rasti trga ali za člana vodstva, ki preprosto ni imel zaupanja v to. Rekonstrukcija, ki sledi, je mnenje o preteklosti, ne zapis nje.
To je vzorec pri večini podjetij med 50 in 300 zaposlenimi: odločitve se zabeležijo, tehtanje, ki je do njih pripeljalo, pa ne. Zato strateške odločitve ni mogoče razločiti od ugibanja, ki se je dobro izšlo.
Utemeljitev, ki vzdrži, je sestavljena iz dveh delov, ki sta zabeležena ločeno. Prvi del je slika od zunaj: kateri trendi, regulativa in gibanja konkurence so bili aktualni v trenutku odločitve. Drugi del je slika od znotraj: kako je vodstvena ekipa v tistem trenutku ocenjevala ta zunanji svet, za vsakega člana vodstva posebej, ne kot povprečje.
Pri programskem podjetju z 80 zaposlenimi se je naknadno izkazalo, da so trije od petih članov vodstva bližajočo se spremembo zakonodaje videli kot nujno, dva pa ne. Odločitev, da se z naložbo v skladnost še počaka, torej ni bila enotna slika, temveč slika večine z manjšino, ki je bila pozneje upravičena. Če bi bilo to zabeleženo, bi naslednja odločitev lahko potekala hitreje: razpršenost je bila že znana, razprave ni bilo treba začeti povsem znova.
Skušnjava je, da se strateško odločitev povzame kot eno samo stališče: "vodstvo je to videlo tako." Vendar je razpršenost med posameznimi člani vodstva prav tisti del, ki pojasni, zakaj se odločitev pozneje ponovno pretehta. Če sta finančni direktor in komercialni direktor pred petimi leti pri oceni tržnega tveganja imela že zelo različna stališča in je to zabeleženo, potem poznejša spremembo smeri ni nekonsistentnost, temveč logično nadaljevanje razlike, ki je vedno obstajala.
Tu postane pomembno tudi vprašanje kdo naj sodeluje pri strateškem pregledu: če vsi, ki sooblikujejo odločitev, ne vnesejo tudi svojega stališča, del razpršenosti manjka in se zdi, da je utemeljitev naknadno bolj popolna, kot je v resnici bila.
Strateška odločitev se pogosto zamenjuje z načrtom, ki iz nje sledi, vendar je koristno vedeti, kakšna je razlika med strategijo in načrtom: načrt opisuje, kaj se bo zgodilo, utemeljitev pa opisuje, zakaj je bila takrat izbrana ta smer. Načrt se lahko prilagodi, ne da bi se spremenila utemeljitev; utemeljitev se spremeni le, če se spremeni zunanja ali notranja slika. Kdor tega razlikovanja ne zabeleži, ob vsaki prilagoditvi načrta zavrže tudi razlog za prvotno odločitev.
Poleg tega utemeljitev nikoli ni trenutni posnetek, ki velja za vedno. Kaj storiti, če se trg spreminja hitreje kot načrt, je opisano na tej strani, in enako velja za utemeljitev: če se zunanja slika premakne, je to trenutek za ponovno zabeleževanje, ne za to, da stara utemeljitev izteče.
Zabeleževanje ne deluje kot enkratna vaja po zahtevni razpravi v upravnem odboru. Deluje kot stalni del vsakega strateškega srečanja: preden se sprejme odločitev, se poimenuje zunanja slika in vsak član vodstva se povabi, da poda svoje stališče glede osi, ki so relevantne za podjetje. Pri proizvodnem podjetju z 200 zaposlenimi se to zdaj dogaja dvakrat letno, ločeno od rednega cikla načrtovanja, ravno zato, ker regulativa in tržna gibanja ne čakajo na koledar priprave proračuna. Kako regulativa strukturno pride na dnevni red vodstva namesto priložnostno ob nekem roku, je razdelano na tej strani.
Prvi vpogled v to, kako je z vašo vodstveno ekipo trenutno, dobite z brezplačnim mini-testom: deset vprašanj, ki dajo indikacijo profila obremenitve, kjer se zunanja slika in notranja slika razlikujeta. To ni nadomestilo za popolno zabeleženje, vendar pokaže, ali je pri vaši ekipi razpršenost že vidna, preden ta razpršenost postane problem.
Ko je enkrat jasno, katere teme so aktualne in kje se mnenja znotraj vodstva razlikujejo, samo po sebi sledi vprašanje, kaj to konkretno pomeni za to, kdo prevzame katero nalogo, koliko ur to zahteva in kateri sistemi so s tem povezani. Ta prevod iz dnevnega reda odločanja v naloge, ure in odgovornosti je prav to, za kar je namenjen delovni scan na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.