Odgovor je: vsak, ki lahko sprejme odločitev s težo, ne da bi jo prej moral predložiti nekomu drugemu. To je običajno vodstvena ekipa plus plast pod njo, ki najbolj natančno vidi trg — ne celotna vodstvena plast, in ne le vodstvo samo.
Refleks je pogosto, da se skupino ohrani majhno: trije ali štirje člani vodstva, hitro opravljeno, brez šuma. Tveganje pri tem je, da merite povprečje namesto razpršenosti. Strateški pregled je koristen šele, ko ta razpršenost postane vidna.
Pri podjetju s 50 do 300 zaposlenimi vodstvo običajno sestavljajo dva do pet ljudi. Oni postavijo prvo samo-oceno: kje se organizacija nahaja na petih oseh, in kje bi morala biti. Ta ocena ni nikoli ena točka, tudi če je pogosto tako predstavljena. Gre za pet do deset točk, ki so razpršene, in ta razpršenost je prva informacija, ki je vredna nekaj.
Vodstvo štirih ljudi, ki se pri štirih od petih osi popolnoma strinja, ima verjetno premalo različnih zornih kotov za mizo, ali premalo ostrine v pogovoru. Ena os, kjer se mnenja resnično razlikujejo — to je signal, okoli katerega se vrti pregled.
Vprašanje, ali sodelujejo vodje ekip ali vodje poslovnih enot, je odvisno od tega, kje leži pristojnost za odločanje. Pri podjetju z močnim vodstvom, ki samo upravlja komercialne in operativne vzvode, večja skupina predvsem dodaja šum. Pri podjetju, kjer imajo prodajni direktor, operativni vodja in direktor vsak svojo predstavo o trgu — in te predstave med seboj ne delijo vsak teden — nekaj bistvenega manjka, če ti trije ne sodelujejo.
Praktičen primer: ponudnik storitev s 120 zaposlenimi je najprej dovolil, da samo dva lastnika izpolnita samo-oceno. Na osi, ki je zadevala koncentracijo strank, sta bila skoraj enotna. Ko je pozneje vendarle sodeloval tudi komercialni direktor, se je izkazalo, da on koncentracijo strank vidi kot veliko bolj nujen problem kot lastnika. Ta oseba se je tedensko pogovarjala z največjimi strankami; lastnika sta gledala letne številke. Brez tega tretjega glasu ta razlika v pogledu ne bi nikoli prišla na mizo.
Trendi, regulativa in gibanja konkurence, ki se postavijo nasproti samo-oceni, ne izhajajo iz delovne seje z vodstvom. To je ločen proces, pogosto avtomatiziran, in ljudje, ki izpolnjujejo samo-oceno, niso isti ljudje, ki sestavljajo zunanjo sliko. Kdor želi več pojasnila o tem, lahko prebere, kaj pomeni razmišljanje od zunaj navznoter v praksi — ta zavestno loči zunanji pogled od pogleda, ki ga vodstvo ima o sebi, prav zato, da se prepreči, da bi drugi prepisal prvega.
Strategija, ki se izkaže za zastarelo, je redko prepoznana v trenutku, ko postane zastarela. Signale za to — upadajoče marže na izdelku, ki je bil nekoč gonilna sila, konkurenta, ki se premika hitreje kot pričakovano, stranke, ki zastavljajo vprašanja, ki jih prej niso zastavljale — najprej opazijo ljudje, ki so blizu izvajanju, ne vodstvo za sejno mizo. Kdor želi izvedeti, kako prepoznate, da je strategija zastarela, ugotovi, da ti signali pogosto krožijo že mesece, preden dosežejo vodstveno sobo. To je natanko argument za to, da se skupino za pregled razširi malce bolj kot najožji krog.
Kdor dvomi, ali je potrebna širša skupina, si lahko najprej ustvari predstavo z brezplačnim mini-testom desetih vprašanj, ki poda prvi profil pritiska. To pokaže, na kateri osi je največ pritiska, in to je pogosto že dovolj, da se določi, kdo mora naslednjič sedeti za mizo.
Pomembna je tudi razlika glede tega, o čem se razpravlja: strateški pregled govori o izbirah in smeri, ne o njihovem izvajanju. Kdor želi imeti to razliko jasno, jo najde razdelano v razliki med strategijo in načrtom. In ker izbira, ki se danes zdi logična, čez leto dni ni več sledljiva do razloga, ki je stal za njo, je vredno prebrati, kako zapišete, zakaj ste sprejeli določeno strateško izbiro — še posebej, ko je skupina, ki je sprejela izbiro, večja od dveh ljudi.
Ko je pregled enkrat opravljen in točke pritiska so na mizi, je naslednje vprašanje vedno enako: kaj to konkretno pomeni za torkovo popoldne organizacije. Teme iz strateškega pregleda tedaj postanejo naloge, ure in sistemi, in šele takrat postane vidno, kdo bo dejansko izvedel kateri del agende odločitev. Kdor to želi preračunati, pride do delovne analize na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.