Svaret er: alle der må træffe en beslutning med vægt uden først at skulle forelægge den for en anden. Det er som regel direktionsteamet plus laget derunder, der ser markedet skarpest — ikke hele ledelseslaget, og ikke kun direktionen alene.
Refleksen er ofte at holde gruppen lille: tre eller fire direktionsmedlemmer, hurtigt overstået, ingen støj. Risikoen ved det er, at man måler et gennemsnit i stedet for en spredning. En strategireview er først nyttig, når den spredning bliver synlig.
I et virksomhed med 50 til 300 medarbejdere består direktionen typisk af to til fem personer. De sætter det første selvplot: hvor står organisationen på de fem akser, og hvor bør den stå. Det plot er aldrig ét punkt, selvom det ofte præsenteres sådan. Det er fem til ti punkter, der ligger spredt, og den spredning er den første information, der er noget værd.
En direktion på fire personer, der er hjerteligt enige på fire af de fem akser, har sandsynligvis for få forskellige synsvinkler ved bordet, eller for lidt skarphed i samtalen. Én akse, hvor meningerne virkelig går i hver sin retning — det er signalet, som reviewet handler om.
Spørgsmålet om, hvorvidt teamledere eller business unit-managere skal deltage, afhænger af, hvor beslutningskompetencen ligger. I en virksomhed med en stærk direktion, der selv styrer de kommercielle og operationelle knapper, tilføjer en større gruppe primært støj. I en virksomhed, hvor salgsdirektøren, driftschefen og direktøren hver har sit eget billede af markedet — og ikke deler det billede med hinanden hver uge — mangler der noget væsentligt, hvis disse tre ikke deltager.
Et praktisk eksempel: en tjenesteudbyder med 120 medarbejdere lod indledningsvis kun de to ejere udfylde selvplottet. På aksen, der handlede om kundekoncentration, lå de næsten ens. Da den kommercielle direktør senere alligevel deltog, viste det sig, at vedkommende betragtede kundekoncentrationen som et langt mere akut problem end ejerne gjorde. Den person talte ugentligt med de største kunder; ejerne kiggede på årsregnskabet. Uden den tredje stemme var forskellen i opfattelse aldrig kommet på bordet.
De trends, den regulering og de konkurrentbevægelser, der stilles op mod selvplottet, kommer ikke fra en arbejdssession med direktionen. Det er en separat proces, ofte automatiseret, og de personer, der udfylder selvplottet, er ikke de samme personer, der sammensætter det udvendige billede. Den, der har brug for mere forklaring om dette, kan læse, hvad outside-in-tænkning i praksis betyder — det skiller bevidst billedet udefra fra det billede, direktionen har af sig selv, netop for at forhindre, at det sidste overskriver det første.
En strategi, der viser sig at være forældet, bliver sjældent genkendt i det øjeblik, den bliver forældet. Signaler herom — faldende marginer på et produkt, der engang var motoren, en konkurrent, der bevæger sig hurtigere end forventet, kunder, der stiller spørgsmål, som tidligere ikke blev stillet — opfanges først af mennesker, der sidder tæt på udførelsen, ikke af direktionen ved mødebordet. Den, der vil vide, hvordan man genkender, at en strategi er forældet, ser, at disse signaler ofte allerede har cirkuleret i månedsvis, før de når direktionslokalet. Det er præcis argumentet for at trække reviewgruppen en smule bredere end den smalleste kreds.
Den, der er i tvivl om, hvorvidt en bredere gruppe er nødvendig, kan først få en indikation for sig selv med den gratis minitest på ti spørgsmål, som giver en første trykprofil. Det viser, på hvilken akse det meste tryk ligger, og det er ofte nok til at afgøre, hvem der skal sidde med ved bordet næste gang.
Vigtigt er også skellet mellem, hvad der diskuteres: en strategireview handler om valg og retning, ikke om udførelsen af dem. Den, der vil have det skel skarpt, finder det udfoldet i forskellen mellem en strategi og en plan. Og fordi et valg, der virker logisk i dag, om et år ikke længere kan spores tilbage til grunden derfor, er det værd at læse, hvordan man dokumenterer, hvorfor man traf et strategisk valg — især når gruppen, der traf valget, er større end to personer.
Når reviewet først er gennemført, og trykpunkterne ligger på bordet, er det næste spørgsmål altid det samme: hvad betyder det konkret for organisationens tirsdag eftermiddag. Temaer fra en strategireview bliver derefter opgaver, timer og systemer, og først da bliver det synligt, hvem der reelt skal udføre hvilken del af beslutningsdagsordenen. Den, der vil regne det igennem, finder vej til werkscan'en på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.