De måler det ikke på omsætningen, for den kommer for sent. De måler det på gabet mellem det, omverdenen gør, og det, direktionen tror, omverdenen gør. Det gab er synligt allerede i dag, ikke først i årsregnskabet.
Årsregnskabet viser, hvad der er sket, ikke hvad der kommer til at ske. Hos en produktionsvirksomhed med 120 medarbejdere kan tallene for første kvartal stadig se fine ud, mens ordrebogen allerede har krympet i tre måneder på grund af en konkurrent, der leverer hurtigere. Den, der venter på kvartalsrapporten, ser først problemet, når det allerede er slået igennem i omsætningen. En strategi virker eller virker ikke på baggrund af signaler, der kommer ind tidligere: kunders forespørgselsmønstre, tilsynsmyndighedens tone, konkurrenters bevægelser. Disse signaler er der løbende, tal er der periodisk.
En brugbar vurdering består af to sider, der sammenlignes. Den ene side er ekstern: hvad sker der med trends, regulering og konkurrentbevægelser, uafhængigt af, hvad direktionen mener om det. Den anden side er intern: hvordan placerer hvert direktionsmedlem selv det strategiske pres på en række akser. Hos en tjenesteudbyder med 80 medarbejdere viste det sig, at det eksterne pres på digitalisering var højt, mens ingen af direktionsmedlemmerne havde vurderet dette som presserende. Den forskel mellem ude og inde er målbar, selv når årsomsætningen stadig er stabil. Det er netop dette gab, der advarer tidligt: ikke resultatet af strategien, men afstanden mellem antagelsen bag den og virkeligheden udenfor.
Udover gabet til omverdenen findes et andet signal: hvor langt direktionsmedlemmerne indbyrdes ligger fra hinanden. Hos en grossist med 200 medarbejdere placerede den kommercielle direktør presset på prisskonkurrence som lavt, mens driftsdirektøren vurderede det som højt, baseret på signaler, han dagligt hørte fra leverandører. En sådan spredning er ikke nødvendigvis et problem, men den er et signal, der kræver en forklaring. Hvorfor billederne inden for et direktionsteam divergerer er netop det spørgsmål, der bliver relevant på det tidspunkt, fordi spredningen ofte siger mere om, hvem der får hvilken information, end om strategien selv. En strategi, der på papiret bakkes op af hele direktionen, kan i praksis hvile på fem forskellige antagelser. Det bliver synligt, så snart man lægger de individuelle placeringer side om side, ikke når årsregnskabet dukker op.
Regulering er et af de få eksterne signaler, der ofte er synlige år i forvejen, og som alligevel systematisk overses, fordi de ikke er på direktionens dagsorden, før de bliver akutte. Hos en sundhedsinstitution med 150 medarbejdere stod en kommende ændring i kvalitetsnormerne to år på compliance-afdelingens radar, før direktionen tog stilling til den på et møde. På det tidspunkt var tilpasningstiden allerede halveret. Hvordan De får regulering struktureret ind på direktionens dagsorden bestemmer i vidt omfang, om den type signaler lander til tiden, eller først bliver synlige, når de allerede medfører omkostninger. En strategi, der ikke reagerer på det, der eksternt allerede er kendt, fungerer ofte stadig på papiret, men ikke længere i praksis.
Der findes en gratis mini-test med ti spørgsmål, der giver en indikation af Deres organisations trykprofil lige nu, uden at der er brug for et årsregnskab til det. De ti spørgsmål viser, på hvilke af de fem akser presset er højest, og om det billede stemmer overens med, hvad der sker eksternt. For et direktionsteam, der bemærker, at svarene indbyrdes afviger meget, eller at det eksterne billede ikke stemmer overens med det interne, er det næste spørgsmål ikke længere, om strategien er korrekt, men om nogen udefra kan kigge objektivt med. Hvad en strategisk second opinion er, og hvornår De har brug for en afhænger så af, hvor stort det gab er, og hvor tungt konsekvenserne vejer, hvis det forbliver upåagtet.
Det næste skridt er, at disse fem akser og den spredning skal omsættes til, hvem i organisationen der tager sig af hvilket arbejde, med hvor mange timer og i hvilket system det registreres. Den, der vil vide, hvad en beslutningsdagsorden konkret betyder for opgaver, timer og ansvar hos egne medarbejdere, finder svaret i arbejdsscanningen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.