Non lo si misura sul fatturato, perché arriva troppo tardi. Lo si misura sul divario tra ciò che fa il mondo esterno e ciò che il management pensa che faccia il mondo esterno. Questo divario è visibile già oggi, non solo nel bilancio annuale.
I risultati annuali mostrano ciò che è successo, non ciò che succederà. In un'azienda manifatturiera di 120 dipendenti, i numeri del primo trimestre possono ancora sembrare buoni, mentre il portafoglio ordini si sta riducendo già da tre mesi a causa di un concorrente che consegna più velocemente. Chi aspetta il rapporto trimestrale, vede il problema solo nel momento in cui è già entrato nel fatturato. Una strategia funziona o non funziona sulla base di segnali che arrivano prima: il comportamento di richiesta dei clienti, il tono del regolatore, i movimenti dei concorrenti. Questi segnali sono continui, i numeri sono periodici.
Una verifica utile è composta da due lati messi a confronto. Un lato è esterno: cosa succede in termini di tendenze, regolamentazione e movimenti della concorrenza, indipendentemente da cosa ne pensi il management. L'altro lato è interno: come colloca ciascun membro del management la pressione strategica su determinati assi. In un'azienda di servizi di 80 dipendenti è emerso che la pressione esterna sulla digitalizzazione era alta, mentre nessuno dei membri del management l'aveva valutata come urgente. Questa differenza tra esterno e interno è misurabile, anche quando il fatturato annuo è ancora stabile. È esattamente questo divario che avverte per tempo: non il risultato della strategia, ma la distanza tra l'assunzione che vi sta alla base e la realtà al di fuori di essa.
Oltre al divario con il mondo esterno, c'è un secondo segnale: quanto distano tra loro i membri del management. In un'azienda all'ingrosso di 200 dipendenti, il direttore commerciale ha collocato la pressione sulla concorrenza sui prezzi come bassa, mentre il direttore operativo l'ha valutata come alta, basandosi su segnali che sentiva quotidianamente dai fornitori. Una tale divergenza non è necessariamente un problema, ma è comunque un segnale che richiede una spiegazione. Perché i quadri all'interno di un team di management divergono è esattamente la domanda che diventa rilevante in quel momento, perché la divergenza spesso dice più su chi riceve quali informazioni che sulla strategia stessa. Una strategia che sulla carta è condivisa da tutto il management, può nella pratica poggiare su cinque assunzioni diverse. Questo diventa visibile nel momento in cui si mettono a confronto i singoli quadri, non quando escono i risultati annuali.
La regolamentazione è uno dei pochi segnali esterni spesso visibili con anni di anticipo, eppure viene sistematicamente persa perché non figura nell'agenda del management finché non diventa urgente. In un'istituzione sanitaria di 150 dipendenti, una modifica imminente delle norme di qualità è rimasta sul radar del reparto compliance per due anni prima che il management se ne occupasse in una riunione. A quel punto il tempo di adattamento si era già dimezzato. Come portare la regolamentazione stabilmente nell'agenda del management determina in gran parte se questo tipo di segnali arriva in tempo oppure diventa visibile solo nel momento in cui comporta già dei costi. Una strategia che non reagisce a ciò che è già noto esternamente, spesso funziona ancora sulla carta, ma non più nella pratica.
Esiste un mini-test gratuito di dieci domande che fornisce un'indicazione del profilo di pressione della sua organizzazione in questo momento, senza che sia necessario un risultato annuale. Queste dieci domande mostrano su quale dei cinque assi la pressione è più alta, e se questo quadro corrisponde a ciò che accade all'esterno. Per un team di management che nota che le risposte divergono notevolmente tra loro, o che il quadro esterno non corrisponde a quello interno, la domanda successiva non è più se la strategia è corretta, ma se qualcuno esterno al team può osservare in modo obiettivo. Cosa sia una second opinion strategica e quando ne ha bisogno dipende quindi da quanto è ampio quel divario e da quanto pesano le conseguenze se rimane inosservato.
Il passo successivo è che questi cinque assi e quella divergenza si traducano in chi, all'interno dell'organizzazione, si occupa di quale lavoro, con quante ore e in quale sistema questo viene registrato. Chi desidera sapere cosa significhi concretamente un'agenda decisionale per i compiti, le ore e le responsabilità del proprio personale, trova la risposta nella scansione del lavoro su ftetoai.com.
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