Si verifica una strategia mettendo a confronto due immagini: cosa succede all'esterno e cosa ne pensa il team di direzione stesso. Se queste due immagini divergono fortemente, o se i membri della direzione divergono fortemente tra loro, allora è il segnale che la strategia è da rivalutare.
Non si tratta di una questione di sensazioni che si risolve con una discussione nella riunione di direzione. È una differenza misurabile: esterno versus interno, e interno alla direzione stessa.
La prima immagine riguarda tendenze, normative e mosse dei concorrenti. Una strategia definita due anni fa si basa su una valutazione del mondo di quel momento. Un presupposto strategico su crescita del mercato, comportamento dei clienti o disponibilità di personale può nel frattempo essere superato senza che nessuno l'abbia constatato esplicitamente.
Un'azienda manifatturiera di 180 dipendenti aveva definito la propria strategia quando i prezzi delle materie prime erano stabili e il principale concorrente giocava soprattutto sul prezzo. Due anni dopo, quel concorrente era passato a un modello di servizio e i prezzi delle materie prime erano diventati strutturalmente più volatili. Nessuno in direzione l'aveva messo esplicitamente in evidenza; era sparso nelle teste dei singoli membri della direzione. Raccogliere sistematicamente lo sguardo esterno, ad esempio con uno horizon scan, rende visibile quali presupposti sono sotto pressione prima che ciò si rifletta nelle cifre di fatturato.
La seconda immagine nasce facendo indicare separatamente a ogni membro della direzione dove colloca l'organizzazione su cinque assi strategici. Non in una conversazione collettiva, ma singolarmente, in modo che la pressione sociale e la gerarchia non influenzino il risultato.
Presso un'azienda di servizi di 90 dipendenti, il direttore commerciale attribuiva sistematicamente punteggi più alti sull'ambizione di crescita rispetto al direttore operativo. Finché ciò non era visibile, ha causato ritardi nelle decisioni di investimento: uno frenava, l'altro spingeva, e nessuno capiva perché le decisioni restassero bloccate. Non appena la dispersione è stata messa nero su bianco, è emerso che non si trattava di una questione di carattere, ma di una divergenza mai discussa sulla visione della direzione strategica.
Il punteggio medio della direzione dice poco. Più importante è quanto i membri della direzione si discostino tra loro su ciascun asse. Una dispersione ridotta significa che la direzione lavora nella pratica a partire dalla stessa immagine, anche se quell'immagine dovrà in seguito essere corretta. Una dispersione ampia significa che le decisioni vengono prese mentre la direzione non è d'accordo sulla posizione di partenza, cosa che spesso diventa evidente solo nel momento in cui si presenta una scelta difficile.
Se questa dispersione si concentra su un solo asse, ad esempio la propensione al rischio o l'internazionalizzazione, allora sa esattamente da dove deve partire la discussione. Se la discussione resta vaga, la pagina su cosa fare quando la direzione non è d'accordo sulle priorità offre un passo successivo per quella situazione specifica.
La vera verifica nasce quando si sovrappongono lo sguardo esterno e lo sguardo interno. Sugli assi in cui il mondo esterno cambia rapidamente e la direzione mostra un'ampia dispersione, il rischio è più alto: lì si governa su un'immagine che internamente non è già più condivisa, mentre anche il contesto continua a spostarsi. Sugli assi in cui esterno e interno sono ragionevolmente stabili, c'è meno motivo di fretta.
Nell'azienda manifatturiera citata in precedenza, è emerso che l'asse "prezzo versus servizio" era in movimento sia esternamente sia divisa internamente tra i membri della direzione. Non era un caso che fosse proprio l'asse su cui l'organizzazione era più in ritardo nell'adattare il proprio approccio.
Una strategia non è un documento che si verifica una volta per poi metterlo da parte. Quanto spesso sia necessaria una rivalutazione dipende dalla velocità con cui cambia il mercato dell'organizzazione e da quanto tempo fa è stata effettuata la verifica precedente; la pagina su con quale frequenza bisogna rivedere una strategia approfondisce ulteriormente questa valutazione. Una prima impressione la si ottiene più rapidamente: un mini-test gratuito di dieci domande fornisce già un'indicazione del profilo di pressione della propria situazione, senza che sia necessario un percorso approfondito.
Il primo passo è fissare effettivamente separatamente lo sguardo esterno e lo sguardo interno, invece di lasciarli fondere in un'unica riunione in cui la voce più forte determina l'immagine. Non appena ciò è messo nero su bianco, diventa visibile su quali assi si concentra la tensione e se questa tensione riguarda il mondo esterno, la direzione stessa, o entrambi.
Da lì, la domanda si sposta naturalmente da "la nostra strategia è ancora valida" a "cosa significa questo per chi deve fare qualcosa". I temi emersi dalla prova di pressione diventano allora compiti concreti, ore e sistemi che devono trovare una collocazione. Chi vuole sapere cosa significa un'agenda decisionale più stringente per la suddivisione quotidiana del lavoro all'interno dell'organizzazione, trova la scansione del lavoro su ftetoai.com.
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