Strategię sprawdza się, zestawiając dwa obrazy: to, co dzieje się poza organizacją, oraz to, co na ten temat myśli sam zespół dyrekcji. Jeśli te dwa obrazy znacznie się rozmijają, albo jeśli członkowie dyrekcji znacznie różnią się między sobą, jest to sygnał, że strategia wymaga ponownej oceny.
To nie jest kwestia odczucia, którą rozwiązuje się dyskusją na posiedzeniu dyrekcji. To mierzalna różnica: zewnętrz versus wewnątrz, oraz wewnątrz dyrekcji między sobą.
Pierwszy obraz dotyczy trendów, regulacji i ruchów konkurencji. Strategia ustalona dwa lata temu opiera się na ocenie świata z tamtego momentu. Strategiczne założenie dotyczące wzrostu rynku, zachowań klientów czy dostępności personelu mogło w tym czasie stać się nieaktualne, bez że ktokolwiek to wyraźnie ustalił.
Przedsiębiorstwo produkcyjne liczące 180 pracowników ustaliło swoją strategię w czasie, gdy ceny surowców były stabilne, a najważniejszy konkurent konkurował głównie ceną. Dwa lata później ten konkurent przeszedł na model usługowy, a ceny surowców stały się strukturalnie bardziej zmienne. Nikt w dyrekcji nie nazwał tego wyraźnie; to było rozproszone w głowach poszczególnych członków dyrekcji. Systematyczne zbieranie obrazu z zewnątrz, na przykład za pomocą horizon scan, pokazuje, które założenia znajdują się pod presją, zanim to widać w wynikach sprzedaży.
Drugi obraz powstaje, gdy każdy członek dyrekcji odrębnie wskazuje, gdzie umieszcza organizację na pięciu osiach strategicznych. Nie w rozmowie zespołowej, lecz niezależnie od siebie, tak aby presja społeczna i hierarchia nie wpływały na wynik.
U dostawcy usług liczącego 90 pracowników dyrektor komercyjny konsekwentnie wskazywał wyższe wyniki na osi ambicji wzrostu niż dyrektor operacyjny. Dopóki to nie było widoczne, prowadziło to do opóźnień w decyzjach inwestycyjnych: jeden przyciskał hamulec, drugi napierał, a nikt nie rozumiał, dlaczego decyzje utykają. Gdy rozproszenie zostało zapisane na papierze, stało się jasne, że nie jest to kwestia charakteru, lecz nieuprzedmiotowionej różnicy w postrzeganiu kierunku strategicznego.
Średnia ocena dyrekcji mówi niewiele. Ważniejsze jest, jak daleko od siebie znajdują się poszczególni członkowie dyrekcji na każdej osi. Niewielkie rozproszenie oznacza, że dyrekcja w praktyce działa z tego samego obrazu, nawet jeśli ten obraz później trzeba skorygować. Duże rozproszenie oznacza, że decyzje podejmowane są, mimo że dyrekcja nie jest zgodna co do punktu wyjścia, co często staje się zauważalne dopiero w momencie stanięcia przed trudnym wyborem.
Jeśli rozproszenie koncentruje się na jednej osi, na przykład skłonności do ryzyka albo internacjonalizacji, wiecie dokładnie, gdzie powinna zacząć się rozmowa. Jeśli dyskusja pozostaje niejasna, strona o tym, co robić, gdy dyrekcja nie jest zgodna co do priorytetów, oferuje kolejny krok dla tej konkretnej sytuacji.
Rzeczywisty test powstaje, gdy nałożycie na siebie obraz zewnętrzny i obraz wewnętrzny. Na osiach, gdzie świat zewnętrzny zmienia się szybko, a dyrekcja wykazuje duże rozproszenie, ryzyko jest najwyższe: tam kierunek nadawany jest na podstawie obrazu, który wewnętrznie nie jest już wspólny, podczas gdy otoczenie nadal się przesuwa. Na osiach, gdzie zewnętrz i wewnętrz są dość stabilne, jest mniej powodów do pośpiechu.
W przypadku wspomnianego wcześniej przedsiębiorstwa produkcyjnego okazało się, że oś „cena versus usługa” była zarówno w ruchu na zewnątrz, jak i podzielona wewnętrznie między członkami dyrekcji. Nie było przypadkiem, że to właśnie na tej osi organizacja najbardziej pozostawała w tyle z dostosowaniem podejścia.
Strategia nie jest dokumentem, który sprawdza się jeden raz i potem odkłada. Jak często potrzebna jest ponowna ocena, zależy od tempa, w jakim zmienia się rynek organizacji, oraz od tego, jak dawno był poprzedni test; strona o tym, jak często należy przeprowadzać ponowną ocenę strategii omawia tę kwestię szerzej. Pierwsze wrażenie zdobędziecie szybciej: bezpłatny mini-test złożony z dziesięciu pytań daje już wskazanie profilu presji waszej własnej sytuacji, bez potrzeby uruchamiania rozbudowanego procesu.
Pierwszym krokiem jest rzeczywiste, odrębne zapisanie obrazu zewnętrznego i obrazu wewnętrznego, zamiast pozwolić im zlać się w jedno na posiedzeniu, gdzie najgłośniejszy głos wyznacza obraz. Gdy to jest zapisane na papierze, widać, na jakich osiach jest napięcie i czy to napięcie leży po stronie świata zewnętrznego, między członkami dyrekcji, czy po obu stronach.
Potem pytanie samo przesuwa się od „czy nasza strategia jest jeszcze aktualna” do „co to znaczy dla tego, kto musi coś zrobić”. Tematy z testu presji stają się wtedy konkretnymi zadaniami, godzinami i systemami, które muszą gdzieś wylądować. Kto chce wiedzieć, co zaostrzona agenda decyzyjna znaczy dla codziennego rozdziału pracy w organizacji, znajdzie do tego skan pracy na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.