Egy stratégiát úgy tesztel le, hogy két képet egymás mellé tesz: mi történik kívül, és mit gondol erről maga az igazgatóság. Ha ezek a két kép erősen eltér egymástól, vagy az igazgatósági tagok egymás között erősen eltérnek, akkor ez a jelzés, hogy a stratégia felülvizsgálatra érett.
Ez nem érzésbeli kérdés, amit egy igazgatósági megbeszélésen folytatott vitával old meg. Ez egy mérhető különbség: kívül versus belül, és az igazgatóságon belül egymás között.
Az első kép trendekről, jogszabályi változásokról és a versenytársak mozgásáról szól. Egy két évvel ezelőtt megállapított stratégia a világ akkori pillanatnyi megítélésén alapul. Egy stratégiai feltevés a piaci növekedésről, az ügyfélviselkedésről vagy a munkaerő elérhetőségéről közben elavulhatott, anélkül hogy ezt bárki explicit módon megállapította volna.
Egy 180 munkavállalót foglalkoztató gyártó vállalat akkor állította fel stratégiáját, amikor a nyersanyagárak stabilak voltak, és a legfontosabb versenytárs főként az árra hajtott. Két évvel később az a versenytárs áttért egy szolgáltatásmodellre, és a nyersanyagárak strukturálisan volatilisebbé váltak. Az igazgatóságban senki nem nevezte ezt explicit módon meg; az egyes igazgatósági tagok fejében szétszórtan volt jelen. A külső kép szisztematikus feltérképezése, például egy horizontfigyeléssel, láthatóvá teszi, mely feltevések kerülnek nyomás alá még azelőtt, hogy ez az árbevétel-számokban is megmutatkozna.
A második kép úgy jön létre, hogy minden igazgatósági tag külön-külön megjelöli, hová helyezi a szervezetet öt stratégiai tengelyen. Nem egy közös beszélgetésben, hanem egymástól elkülönítve, hogy a társadalmi nyomás és a hierarchia ne befolyásolja az eredményt.
Egy 90 munkavállalót foglalkoztató szolgáltató cégnél a kereskedelmi igazgató következetesen magasabb pontszámokat adott a növekedési ambícióra, mint az operációs igazgató. Amíg ez nem volt látható, ez késleltette az beruházási döntéseket: egyikük fékezett, a másik nyomta, és senki nem értette, miért akadnak el a döntések. Amint a szórás papíron megjelent, kiderült, hogy nem karakterbeli kérdés volt, hanem egy meg nem beszélt eltérés a stratégiai irányról kialakult képben.
Az igazgatóság átlagos pontszáma önmagában kevéssé mond valamit. Fontosabb, hogy az igazgatósági tagok mennyire térnek el egymástól az egyes tengelyeken. Kis szórás azt jelenti, hogy az igazgatóság a gyakorlatban ugyanabból a képből dolgozik, még ha azt a képet utólag módosítani kell is. Nagy szórás azt jelenti, hogy döntéseket hoznak, míg az igazgatóság egymás között nem ért egyet a kiindulási helyzetről, amit gyakran csak akkor vesznek észre, amikor egy nehéz döntés kerül elő.
Ha a szórás egyetlen tengelyen összpontosul, például a kockázatvállalási hajlandóságon vagy a nemzetköziesedésen, akkor pontosan tudja, hol kell elkezdeni a beszélgetést. Ha a vita homályos marad, a az igazgatóság nem ért egyet a prioritásokról oldal további lépést kínál erre a konkrét helyzetre.
A tényleges teszt akkor keletkezik, amikor a külső képet és a belső képet egymásra helyezi. Azokon a tengelyeken, ahol a külső világ gyorsan változik, és az igazgatóság nagy szórást mutat, a kockázat a legnagyobb: ott olyan képre irányítanak, amelyet belsőleg már nem osztanak, míg a környezet is még mozgásban van. Azokon a tengelyeken, ahol kívül és belül viszonylag stabil, kevesebb okot ad a sietésre.
A korábban említett gyártó vállalatnál kiderült, hogy az „ár versus szolgáltatás” tengely egyszerre volt külsőleg mozgásban és belsőleg megosztott az igazgatósági tagok között. Nem véletlenül ez volt az a tengely, amelyen a szervezet leginkább lemaradt a megközelítés kiigazításában.
A stratégia nem olyan dokumentum, amelyet egyszer letesztel, majd félreteszik. Milyen gyakran szükséges a felülvizsgálat, attól függ, milyen gyorsan változik a szervezet piaca, és mennyire régen történt az előző teszt; a milyen gyakran kell egy stratégiát felülvizsgálni oldal ezt a mérlegelést tovább dolgozza ki. Egy első benyomást gyorsabban is kaphat: egy ingyenes, tíz kérdésből álló mini-teszt már indikációt ad saját helyzetének nyomásprofiljáról, anélkül hogy ehhez kiterjedt folyamatra lenne szükség.
Az első lépés az, hogy a kívülről érkező képet és a belülről érkező képet tényleg külön rögzítse, ahelyett hogy egyetlen megbeszélésen összeolvadjanak, ahol a leghangosabb hang határozza meg a képet. Amint ez papíron van, láthatóvá válik, mely tengelyeken van feszültség, és hogy az a feszültség a külső világnál, az igazgatóság egymás közti viszonyánál, vagy mindkettőnél van.
Ezután a kérdés maguktól elmozdul attól, hogy „megfelelő még a stratégiánk”, afelé, hogy „mit jelent ez arra vonatkozóan, hogy kinek mit kell tennie”. A nyomásteszt témái ekkor konkrét feladatokká, órákká és rendszerekké válnak, amelyeknek valahol le kell landolniuk. Aki tudni szeretné, mit jelent egy szigorúbb döntési napirend a szervezeten belüli munka napi elosztására nézve, a ftetoai.com oldalon található munkaelemző eszközben talál erre választ.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.