A prioritásokkal kapcsolatos nézeteltérés általában nem a számokról szóló vita, hanem eltérés abban, hogyan látja mindenki azt, mi zajlik a cégen kívül, és mi számít abból a legsúlyosabbnak. Ez a különbség mérhetővé tehető úgy, hogy minden igazgatósági tag külön-külön pontoz ugyanazon öt tengelyen, majd az eredményeket egymás mellé tesszük: ahol a pontok közel vannak egymáshoz, ott egyetértés van, ahol eltérnek, ott húzódik a vita.
Egy megbeszélésen mindenki „a piacról” vagy „az ügyfélről” beszél, de minden igazgatósági tag mást ért ez alatt. A kereskedelmi igazgató három nagy ügyfél árbevétel-nyomására gondol, az operatív igazgató a létszámhiányra, a pénzügyi igazgató a margókra. Közös viszonyítási pont nélkül a beszélgetés a prioritásokról szólni tűnik, de valójában öt különböző probléma-meghatározás keveredik egymással. Egy 180 munkavállalót foglalkoztató logisztikai vállalat igazgatósága így akár három megbeszélésen is elakadhat azon a kérdésen, hogy az automatizálás vagy a létszám megtartása kapjon elsőbbséget, míg valójában e két pont nem is versenyez egymással, hanem a probléma más-más tengelyén helyezkedik el.
Ha minden igazgatósági tag önállóan, előzetes egyeztetés nélkül pontoz, olyan szóródás keletkezik, amely megmutatja, hogy a véleménykülönbség tényszerű vagy inkább értelmezésbeli. Egy tengelyen nagy szóródás azt jelenti, hogy az igazgatóság nem ért egyet abban, mi is történik; kis szóródás mellett fennálló prioritásbeli különbség azt jelenti, hogy a tényekben egyetértenek, csak más mérlegelést végeznek. Ez a megkülönböztetés egy másfajta beszélgetés kezdőpontja. Egy 90 munkavállalót foglalkoztató technikai vállalatnál a „versenynyomás” tengelyén kis szóródás mutatkozott, a „szabályozási nyomás” tengelyén viszont nagy: két igazgatósági tag ismerte a friss jogszabályt, a másik kettő nem. Nem véleménykülönbség volt tehát, hanem információs különbség, amit egy saját maga elvégzett horizontfigyeléssel be lehet zárni, mielőtt tovább vitatkoznának a prioritásokról.
Ha a szóródás kicsi, de a vita mégis folytatódik, akkor már nem arról van szó, mi történik, hanem arról, hogy ebből mi a legfontosabb ennek a vállalatnak. Ez egy másik vita, más argumentumokkal: kockázatvállalási hajlandóság, időhorizont, ki viseli melyik kockázatot. Ilyenkor nincs értelme még egy elemzést megrendelni, mert egy elemzés ténybeli különbséget old fel, nem értékbeli különbséget. Egy 250 munkavállalót foglalkoztató egészségügyi szervezet igazgatósága ezt akkor vette észre, amikor a legtöbb vita a „személyzeti hiány” tengelyén zajlott: mindenki ugyanazt a problémát látta, de egyikük az automatizálásba akart beruházni, a másik a képzésbe. Ezt a beszélgetést döntéssel intézik el, nem több kutatással.
Előfordul, hogy az igazgatóságon belüli szóródás nagy, egyszerűen azért, mert nincs olyan közös külső kép, amelyhez viszonyítani lehetne. Mindenki a saját osztálya nézőpontjából gondolkodik, közös kiindulópont nélkül a trendekről, a szabályozásról vagy a versenytársak mozgásáról. Ilyenkor segít először megállapítani, hogyan ellenőrizhető, hogy a stratégia még megfelelő-e, mielőtt a prioritásokról szóló vitát folytatnák: egy elavult piaci képre épülő prioritás definíció szerint kockázatos találgatás. A vállalatok, amelyek ezt kihagyják, gyakran ugyanazokról a pontokról tárgyalnak újra és újra, mert senki nem kérdőjelezi meg a mögöttes képet.
Az egyet nem értés egy része olyan feltételezésekből ered, amelyek valaha helytállóak voltak, de sosem lettek újra ellenőrizve: „az ügyfeleink az árra döntenek”, „ez a beszállító stabil marad”, „ez a szegmens tovább növekszik”. Ha az egyik igazgatósági tag még igaznak tartja ezt a feltételezést, a másik pedig nem, olyan különbség keletkezik, amely felületesen a prioritásokról szól, valójában viszont egy már nem tartható feltételezésről. Ilyenkor hasznos megvizsgálni, pontosan mi is egy stratégiai feltételezés, és hogyan lehet megállapítani, hogy még megáll-e, mielőtt tovább tárgyalnának magáról a prioritásról.
Ha ugyanaz a vita mindig visszatér döntés nélkül, az annak jele, hogy még nincs közös kép, amire vissza lehetne térni. Egy gyors benyomás arról, mekkora a szóródás egy csapaton belül, egy tíz kérdésből álló ingyenes minitesztből is kapható, amely egy kezdeti nyomásprofilt ad anélkül, hogy erre ülésre vagy megbeszélésre lenne szükség. Aki gyakrabban szembesül ilyen jellegű nézeteltéréssel, azt is megnézheti, milyen gyakran kell egy stratégiát valójában felülvizsgálni, hogy a prioritásokról szóló beszélgetés ne mindig a nulláról kezdődjön újra.
Aki tisztán látja, hol van a szóródás és miért, annak a következő kérdéssel kell szembenéznie: mit jelent a gyakorlatban egy kiigazított téma, feladatokban, órákban és rendszerekben. Ezen a ponton kerül képbe az ftetoai.com oldalon található munkascan, amely megmutatja, mit jelent konkrétan egy prioritásokról szóló döntés arra nézve, ki mit fog csinálni a vállalatnál.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.