Neslaganje o prioritetima obično nije spor o brojkama, već razlika u slici o tome što se događa izvana i što od toga najviše teži. Tu razliku moguće je mjeriti tako da svaki član uprave zasebno dodijeli ocjene na istih pet osi, a rezultate se potom postavi jedne uz druge: gdje su točke blizu jedna drugoj, postoji suglasnost, a gdje se razilaze, tamo je rasprava.
Na sastanku svi govore o "tržištu" ili "klijentu", ali svaki član uprave to riječ tumači drugačije. Komercijalni direktor razmišlja o pritisku prihoda od tri velika klijenta, operativni direktor o nedostatku osoblja, financijski direktor o marginama. Bez zajedničke referentne točke razgovor izgleda kao da je o prioritetima, ali u stvarnosti je riječ o pet različitih definicija problema koje se međusobno isprepliću. Uprava logističkog poduzeća s 180 zaposlenika tako može zapeti tri sastanka u pitanju treba li prednost dati automatizaciji ili zadržavanju osoblja, dok oba pitanja u stvari ne konkuriraju jedno drugome, već se nalaze na različitoj osi problema.
Ako se svaki član uprave neovisno ocjenjuje, bez prethodnog dogovora, nastaje raspon koji pokazuje je li razlika u mišljenju činjenična ili interpretativna. Velika razlika na jednoj osi znači da se uprava ne slaže o tome što se događa; mala razlika uz razliku u prioritetu znači da se slažu oko činjenica, ali drugačije vagaju. Ta razlika je početna točka drugog razgovora. Kod tehničkog poduzeća s 90 zaposlenika pokazalo se da je razlika na osi "konkurentski pritisak" mala, ali na osi "regulatorni pritisak" velika: dva člana uprave vidjela su nedavno zakonodavstvo, dva druga nisu. Nije stoga riječ o razlici u mišljenju, već o razlici u informacijama, nešto što se može otkloniti pomoću horizon scana koji sami provodite prije nego što se dalje raspravlja o prioritetima.
Ako je razlika mala a raspravu se svejedno nastavlja, više nije riječ o tome što se događa, već o tome što je od toga najvažnije za ovo poduzeće. To je druga rasprava, s drugim argumentima: spremnost na rizik, vremenski horizont, tko nosi koji rizik. U tom slučaju nije korisno naručiti još jednu analizu, jer analiza rješava razliku u činjenicama, a ne razliku u vrijednostima. Uprava jedne zdravstvene organizacije s 250 zaposlenika primijetila je to kada se najveći dio rasprave odnosio na os "nedostatak osoblja": svi su vidjeli isti problem, ali jedan je htio ulagati u automatizaciju, a drugi u obrazovanje. Taj razgovor vodi se odlukom, ne dodatnim istraživanjem.
Ponekad je razlika unutar uprave velika jednostavno zato što ne postoji zajednička vanjska slika s kojom se može usporediti. Svi tada rasuđuju iz vlastitog odjela, bez zajedničke polazne točke o trendovima, propisima ili konkurentskim kretanjima. U tom slučaju pomaže da se najprije utvrdi kako provjeriti je li strategija još ispravna, prije nego što se nastavlja rasprava o prioritetima: prioritet koji se temelji na zastarjeloj slici tržišta po definiciji je kockanje. Poduzeća koja ovo preskoče često nastavljaju raspravljati o istim pitanjima jer nitko ne dovodi u pitanje temeljnu sliku.
Dio neslaganja proizlazi iz pretpostavki koje su nekada bile točne i nikad ponovno provjerene: "naši klijenti biraju na temelju cijene", "ovaj dobavljač ostaje stabilan", "ovaj segment nastavlja rasti". Ako jedan član uprave takvu pretpostavku još smatra istinitom, a drugi ne, nastaje razlika koja naizgled izgleda kao razlika o prioritetima, ali u srži je riječ o pretpostavci koja više ne vrijedi. Tada je korisno pogledati što je strateška pretpostavka i kako provjeriti je li još valjana, prije nego što se dalje raspravlja o samom prioritetu.
Ako se ista rasprava uvijek iznova vraća bez odluke, to je znak da još ne postoji zajednička slika na koju se može osloniti. Naznaku toga koliko je razlika unutar tima velika, moguće je brzo dobiti besplatnim mini-testom od deset pitanja, koji daje početni profil pritiska bez potrebe za sesijom ili razgovorom. Tko se češće susreće s ovakvim neslaganjima, može i provjeriti koliko često strategiju uistinu treba revidirati, tako da rasprava o prioritetima ne počinje uvijek iznova od nule.
Tko ima jasnu slika o tome gdje je razlika i zašto, stoji pred sljedećim pitanjem: što prilagođena tema znači u praksi, u zadacima, satima i sustavima. Na tom mjestu na scenu stupa radna analiza (werkscan) na ftetoai.com, koja pokazuje što odluka o prioritetima konkretno znači za to tko će u poduzeću što raditi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.