Niezgoda co do priorytetów to zwykle nie spór o cyfry, lecz różnica w obrazie tego, co dzieje się na zewnątrz i co z tego liczy się najbardziej. Tę różnicę można zmierzyć, każąc każdemu członkowi zarządu osobno ocenić te same pięć osi, a następnie zestawiając wyniki obok siebie: tam gdzie punkty leżą blisko siebie, panuje zgoda, tam gdzie się rozchodzą, znajduje się dyskusja.
Na zebraniu wszyscy mówią o „rynku” czy „kliencie”, ale każdy członek zarządu wypełnia to słowo inną treścią. Dyrektor komercyjny myśli o presji obrotowej ze strony trzech dużych klientów, dyrektor operacyjny o niedoborze personelu, dyrektor finansowy o marżach. Bez wspólnego punktu odniesienia rozmowa wygląda na dotyczącą priorytetów, ale w rzeczywistości chodzi o pięć różnych definicji problemu, które przenikają się nawzajem. Zespół zarządzający firmy logistycznej zatrudniającej 180 pracowników może w ten sposób utknąć na trzech zebraniach w pytaniu, czy pierwszeństwo powinna mieć automatyzacja czy utrzymanie personelu, podczas gdy oba te punkty właściwie ze sobą nie konkurują, lecz leżą na innej osi problemu.
Kiedy każdy członek zarządu ocenia niezależnie, bez wcześniejszego konsultowania się, powstaje rozrzut, który pokazuje, czy różnica zdań ma charakter faktyczny czy interpretacyjny. Duży rozrzut na jednej osi oznacza, że zarząd nie zgadza się co do tego, co się dzieje; mały rozrzut przy jednoczesnej różnicy w priorytecie oznacza, że wszyscy zgadzają się co do faktów, ale dokonują innej oceny wagi. To rozróżnienie jest punktem wyjścia do innej rozmowy. W firmie technicznej zatrudniającej 90 pracowników rozrzut na osi „presja konkurencyjna” okazał się mały, natomiast na osi „presja regulacyjna” duży: dwóch członków zarządu widziało najnowsze przepisy, dwóch pozostałych nie. Nie chodziło więc o różnicę poglądów, lecz o różnicę informacyjną, którą można zamknąć za pomocą skanu horyzontu, który można przeprowadzić samodzielnie, zanim dalej dyskutuje się o priorytetach.
Jeśli rozrzut jest mały, a dyskusja mimo to trwa, nie chodzi już o to, co się dzieje, lecz o to, co jest z tego najważniejsze dla danej firmy. To inna dyskusja, z innymi argumentami: skłonność do ryzyka, horyzont czasowy, kto ponosi jakie ryzyko. Nie ma wtedy sensu zamawiać kolejnej analizy, ponieważ analiza rozwiązuje różnicę faktów, a nie różnicę wartości. Zespół zarządzający organizacji opieki zdrowotnej zatrudniającej 250 pracowników zauważył to, gdy większość dyskusji dotyczyła osi „niedobór personelu”: wszyscy widzieli ten sam problem, ale jeden chciał inwestować w automatyzację, a drugi w szkolenia. Taką rozmowę prowadzi się poprzez decyzję, a nie poprzez dodatkowe badania.
Czasami rozrzut w zarządzie jest duży, ponieważ po prostu brak jest wspólnego zewnętrznego obrazu, do którego można się odnieść. Wtedy każdy wnioskuje z perspektywy własnego działu, bez wspólnego punktu wyjścia dotyczącego trendów, regulacji czy ruchów konkurencji. W takim przypadku pomaga najpierw ustalić, jak sprawdzić, czy strategia nadal jest trafna, zanim kontynuuje się dyskusję o priorytetach: priorytet oparty na przestarzałym obrazie rynku jest z definicji hazardem. Firmy, które to pomijają, często wciąż obradują nad tymi samymi punktami, ponieważ nikt nie poddaje pod dyskusję leżącego u podstaw obrazu.
Część niezgody wynika z założeń, które kiedyś były słuszne, lecz nigdy nie zostały ponownie zweryfikowane: „nasi klienci wybierają na podstawie ceny”, „ten dostawca pozostanie stabilny”, „ten segment będzie nadal rósł”. Jeśli jeden członek zarządu nadal uważa takie założenie za prawdziwe, a drugi nie, powstaje różnica, która na pozór dotyczy priorytetów, ale w istocie dotyczy założenia, które przestało się sprawdzać. Warto wtedy sprawdzić, czym dokładnie jest założenie strategiczne i jak ustalić, czy nadal jest aktualne, zanim dalej rozmawia się o samym priorytecie.
Jeśli ta sama dyskusja stale powraca bez podjęcia decyzji, jest to sygnał, że wciąż brakuje wspólnego obrazu, na którym można się oprzeć. Wskazanie, jak duży jest rozrzut w zespole, można szybko uzyskać za pomocą bezpłatnego mini-testu składającego się z dziesięciu pytań, który daje wstępny profil presji bez konieczności organizowania sesji czy rozmowy. Ci, którzy częściej napotykają tego rodzaju niezgodę, mogą również sprawdzić, jak często strategię właściwie należy poddawać ponownej ocenie, tak aby rozmowa o priorytetach nie zaczynała się wciąż od nowa.
Kto ma jasność co do tego, gdzie leży rozrzut i dlaczego, staje przed kolejnym pytaniem: co skorygowany temat oznacza w praktyce, w zadaniach, godzinach i systemach. W tym miejscu pojawia się skan pracy na ftetoai.com, który pokazuje, co decyzja o priorytetach oznacza konkretnie dla tego, kto w firmie będzie co robił.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.