Odpowiedź brzmi: każdy, kto może podjąć decyzję o istotnym znaczeniu, bez konieczności uprzedniego przedstawienia jej komuś innemu. Zazwyczaj jest to zespół dyrekcji plus warstwa poniżej, która najostrzej widzi rynek — nie cała warstwa kierownicza i nie wyłącznie sama dyrekcja.
Odruch jest często taki, aby grupę utrzymać w małym rozmiarze: trzy lub cztery osoby z dyrekcji, szybko zrobione, brak szumu. Ryzyko takiego podejścia polega na tym, że mierzy się przeciętną wartość, a nie rozproszenie. Przegląd strategii ma sens tylko wtedy, gdy to rozproszenie staje się widoczne.
W firmie liczącej od 50 do 300 pracowników dyrekcja składa się zwykle z dwóch do pięciu osób. Oni ustalają pierwszą samoocenę (zelfplot): gdzie organizacja znajduje się na pięciu osiach i gdzie powinna się znajdować. Ten wykres nigdy nie jest jednym punktem, choć często jest tak przedstawiany. To pięć do dziesięciu punktów, które są rozproszone, i to rozproszenie jest pierwszą informacją, która ma jakąkolwiek wartość.
Dyrekcja licząca cztery osoby, która jest głęboko zgodna na czterech z pięciu osi, prawdopodobnie ma przy stole zbyt mało różnych perspektyw lub rozmowa nie była wystarczająco ostra. Jedna oś, na której opinie faktycznie się rozchodzą — to jest sygnał, wokół którego kręci się przegląd.
To, czy kierownicy zespołów lub menedżerowie jednostek biznesowych powinni brać udział, zależy od tego, gdzie leży uprawnienie do podejmowania decyzji. W firmie z silną dyrekcją, która sama obsługuje przyciski komercyjne i operacyjne, większa grupa przede wszystkim dodaje szum. W firmie, gdzie dyrektor handlowy, kierownik operacyjny i dyrektor mają każdy własny obraz rynku — i nie dzielą się tym obrazem co tydzień — czegoś istotnego brakuje, jeśli te trzy osoby nie uczestniczą.
Przykład z praktyki: firma usługowa licząca 120 pracowników początkowo pozwoliła wypełnić samoocenę tylko dwóm właścicielom. Na osi dotyczącej koncentracji klientów byli praktycznie zgodni. Kiedy później dołączył dyrektor handlowy, okazało się, że postrzega koncentrację klientów jako znacznie bardziej pilny problem niż właściciele. Ta osoba rozmawiała co tydzień z największymi klientami; właściciele patrzyli na roczne wyniki. Bez tego trzeciego głosu ta różnica w postrzeganiu nigdy nie wyszłaby na światło dzienne.
Trendy, regulacje i ruchy konkurencji, które są przeciwstawiane samoocenie, nie pochodzą z sesji roboczej z dyrekcją. To jest odrębny proces, często zautomatyzowany, a osoby wypełniające samoocenę nie są tymi samymi osobami, które składają obraz zewnętrzny. Kto potrzebuje więcej wyjaśnień w tym zakresie, może przeczytać, co oznacza myślenie outside-in w praktyce — świadomie oddziela ono obraz z zewnątrz od obrazu, jaki dyrekcja ma sama o sobie, właśnie aby zapobiec temu, że ten drugi przesłoni pierwszy.
Strategia, która okazuje się przestarzała, rzadko zostaje rozpoznana w momencie, gdy się przestarzała staje. Sygnały tego — spadające marże na produkcie, który był kiedyś motorem, konkurent, który przesuwa się szybciej niż przewidywano, klienci zadający pytania, które wcześniej nie były zadawane — są jako pierwsi wychwytywane przez osoby blisko związane z wykonaniem, nie przez dyrekcję przy stole konferencyjnym. Kto chce wiedzieć, jak rozpoznać, że strategia jest przestarzała, zauważy, że te sygnały często krążą już miesiącami, zanim dotrą do sali dyrekcji. To jest właśnie argument, aby grupę przeglądową poszerzyć nieco poza najwęższy krąg.
Kto ma wątpliwości, czy potrzebna jest szersza grupa, może najpierw dla siebie zdobyć wskazanie za pomocą bezpłatnego mini-testu składającego się z dziesięciu pytań, który daje pierwszy profil obciążenia. To pokazuje, na której osi jest najwięcej napięcia, i to jest często wystarczające, by ustalić, kto powinien zasiadać przy stole następnym razem.
Ważne jest również rozróżnienie tego, co jest omawiane: przegląd strategii dotyczy wyborów i kierunku, nie ich wykonania. Kto chce mieć to rozróżnienie jasno określone, znajdzie je wyjaśnione w różnicy między strategią a planem. A ponieważ decyzja, która dziś wydaje się logiczna, za rok może już nie być możliwa do wyprowadzenia z przyczyny, która za nią stała, warto przeczytać, jak zapisać, dlaczego podjęto dany wybór strategiczny — zwłaszcza gdy grupa, która podjęła decyzję, liczy więcej niż dwie osoby.
Gdy przegląd jest już zrobiony i punkty napięcia leżą na stole, następne pytanie jest zawsze takie samo: co to konkretnie znaczy dla wtorkowego popołudnia organizacji. Tematy z przeglądu strategii stają się wtedy zadaniami, godzinami i systemami, i tylko wtedy staje się widoczne, kto faktycznie wykona którą część agendy decyzyjnej. Kto chce to przeliczyć, znajdzie się na skanie roboczym na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.