Vastaus on: kaikki, jotka voivat tehdä painavan päätöksen esittämättä sitä ensin jollekin muulle. Se on tavallisesti johtoryhmä sekä sen alapuolella oleva kerros, joka näkee markkinan terävimmin — ei koko johtotaso, ja ei ainoastaan johto yksinään.
Refleksinä on usein pitää ryhmä pienenä: kolme tai neljä johtoryhmän jäsentä, nopeasti valmiiksi, ei häiriötä. Riski tässä on, että mittaat keskiarvon sen sijaan, että mittaisit hajonnan. Strategiakatsaus on hyödyllinen vasta, kun se hajonta tulee näkyväksi.
50–300 työntekijän yrityksessä johto koostuu tavallisesti kahdesta viiteen henkilöön. He tekevät ensimmäisen itsearvioinnin: missä organisaatio on viidellä akselilla, ja missä sen pitäisi olla. Tämä kuva ei ole koskaan yksi piste, vaikka se usein niin esitetään. Se on viidestä kymmeneen pistettä, jotka sijaitsevat hajallaan, ja tämä hajonta on ensimmäinen tieto, jolla on arvoa.
Neljän hengen johto, joka on täysin samaa mieltä neljästä viidestä akselista, on todennäköisesti koolla liian vähäisin näkökulmin, tai keskustelussa on ollut liian vähän terävyyttä. Yksi akseli, jossa mielipiteet todella eroavat toisistaan — se on signaali, jonka ympärille katsaus rakentuu.
Kysymys siitä, osallistuvatko tiiminvetäjät tai liiketoimintayksikön johtajat, riippuu siitä, missä päätösvalta sijaitsee. Yrityksessä, jossa vahva johto itse hoitaa kommersiaaliset ja operatiiviset kytkimet, laajempi ryhmä lisää lähinnä häiriötä. Yrityksessä, jossa myyntijohtajalla, operatiivisella johtajalla ja toimitusjohtajalla on kullakin oma näkemyksensä markkinasta — eivätkä he jaa tätä näkemystä keskenään joka viikko — puuttuu jotain olennaista, jos nämä kolme eivät osallistu.
Käytännön esimerkki: 120 työntekijän palveluyritys antoi alun perin vain kahden omistajan täyttää itsearvioinnin. Asiakaskeskittymään liittyvällä akselilla he olivat lähes samaa mieltä. Kun kommersiaalinen johtaja myöhemmin osallistui mukaan, kävi ilmi, että hän piti asiakaskeskittymää huomattavasti kiireellisempänä ongelmana kuin omistajat. Tämä henkilö puhui viikoittain suurimpien asiakkaiden kanssa; omistajat katsoivat vuosilukuja. Ilman tätä kolmatta äänta ero näkemyksissä ei olisi koskaan tullut pöydälle.
Trendit, sääntely ja kilpailijoiden liikkeet, joita verrataan itsearviointiin, eivät synny johdon työistunnossa. Se on erillinen prosessi, usein automatisoitu, ja itsearvioinnin täyttävät henkilöt eivät ole samat henkilöt, jotka kokoavat ulkoisen kuvan. Kuka kaipaa lisäselvitystä tähän, voi lukea, mitä outside-in-ajattelu käytännössä tarkoittaa — se erottaa tietoisesti ulkoisen kuvan johdon omasta itsestään muodostamasta kuvasta, juuri sen välttämiseksi, että jälkimmäinen syrjäyttää ensimmäisen.
Strategia, joka osoittautuu vanhentuneeksi, tunnistetaan harvoin sillä hetkellä, kun se vanhentuu. Sen merkit — laskevat katteet tuotteessa, joka oli aikoinaan moottori, kilpailija, joka liikkuu nopeammin kuin odotettiin, asiakkaat, jotka kysyvät kysymyksiä, joita ei aiemmin kysytty — havaitaan ensin ihmisten toimesta, jotka ovat lähellä toteutusta, ei johdon toimesta kokoushuoneessa. Kuka haluaa tietää, miten tunnistaa strategian vanhentuneen, näkee, että näitä merkkejä on usein kiertänyt jo kuukausia ennen kuin ne saavuttavat johtajien huoneen. Tämä on juuri se argumentti, joka puoltaa katsausryhmän laajentamista hieman kapeimman piirin ulkopuolelle.
Kuka epäilee, tarvitaanko laajempi ryhmä, voi ensin saada itselleen suuntaa antavan käsityksen ilmaisella kymmenen kysymyksen minitestillä, joka antaa ensimmäisen painekuvan. Se osoittaa, millä akselilla on suurin paine, ja se riittää usein jo määrittämään, kenen tulisi olla pöydässä seuraavalla kerralla.
Tärkeä on myös ero siinä, mistä keskustellaan: strategiakatsaus koskee valintoja ja suuntaa, ei niiden toteutusta. Kuka haluaa tämän eron terävästi esille, löytää sen avattuna kohdasta strategian ja suunnitelman ero. Ja koska valinta, joka näyttää tänään järkevältä, ei ole vuoden kuluttua enää jäljitettävissä sen taustalla olevaan syyhyn, kannattaa lukea, miten tallennat, miksi teit strategisen valinnan — varsinkin kun valinnan tehnyt ryhmä on suurempi kuin kaksi henkilöä.
Kun katsaus on kerran tehty ja painekohdat ovat pöydällä, seuraava kysymys on aina sama: mitä tämä konkreettisesti tarkoittaa organisaation tiistai-iltapäivälle. Strategiakatsauksen teemat muuttuvat sitten tehtäviksi, tunneiksi ja järjestelmiksi, ja vasta tuolloin tulee näkyväksi, kuka mitä osaa päätösagendasta todella toteuttaa. Kuka haluaa laskea tämän auki, löytää sen ftetoai.com-sivuston työskentelyskannauksesta.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.