Atbilde ir: ikviens, kurš drīkst pieņemt nozīmīgu lēmumu, iepriekš to nesaskaņojot ar kādu citu. Tas parasti ir direktoru komanda plus tas slānis zem tās, kurš vissaskatāmāk redz tirgu — nevis viss vadības slānis, un ne tikai direktori paši.
Refleksīvā reakcija bieži ir grupu turēt mazu: trīs vai četri direktoru padomes locekļi, ātri paveikts, bez trokšņa. Risks ir tāds, ka jūs izmērāt vidējo rādītāju izkliedes vietā. Stratēģijas pārskats ir noderīgs tikai tad, kad šī izkliede kļūst redzama.
Uzņēmumā ar 50 līdz 300 darbiniekiem direktoru padome parasti sastāv no diviem līdz pieciem cilvēkiem. Viņi izveido pirmo pašnovērtējuma grafiku: kur organizācija atrodas uz piecām asīm, un kur tai vajadzētu atrasties. Šis grafiks nekad nav viens punkts, lai gan bieži tiek tā pasniegts. Tie ir pieci līdz desmit punkti, kas ir izkliedēti, un šī izkliede ir pirmā informācija, kurai ir kāda vērtība.
Četru cilvēku direktoru padomei, kas ir sirsnīgi vienisprātis četrās no piecām asīm, visticamāk, pie galda ir pārāk maz dažādu skatpunktu, vai sarunā bijis pārāk maz asuma. Viena ass, kur viedokļi patiešām atšķiras — tas ir signāls, ap kuru griežas pārskats.
Jautājums, vai komandu vadītājiem vai biznesa vienību vadītājiem jāpiedalās, ir atkarīgs no tā, kur atrodas lēmumu pieņemšanas pilnvaras. Uzņēmumā ar spēcīgu direktoru padomi, kas pati vada komerciālos un operatīvos svirus, lielāka grupa galvenokārt pievieno troksni. Uzņēmumā, kur pārdošanas direktoram, operāciju vadītājam un direktoram katram ir savs priekšstats par tirgu — un šo priekšstatu viņi savā starpā nedala katru nedēļu — trūkst kaut kā būtiska, ja šie trīs nepiedalās.
Praktisks piemērs: pakalpojumu sniedzējs ar 120 darbiniekiem sākotnēji ļāva pašnovērtējuma grafiku aizpildīt tikai diviem īpašniekiem. Uz ass, kas saistīta ar klientu koncentrāciju, viņu viedokļi bija gandrīz vienādi. Kad komerciālais direktors vēlāk tomēr pievienojās, izrādījās, ka viņš klientu koncentrāciju uzskata par daudz steidzamāku problēmu nekā īpašnieki. Šī persona katru nedēļu sazinājās ar lielākajiem klientiem; īpašnieki skatījās uz gada rādītājiem. Bez šīs trešās balss šī atšķirība priekšstatos nekad nebūtu nonākusi uz galda.
Tendences, regulējums un konkurentu kustības, kas tiek pretstatītas pašnovērtējuma grafikam, nenāk no darba sesijas ar direktoru padomi. Tas ir atsevišķs process, bieži automatizēts, un cilvēki, kuri aizpilda pašnovērtējuma grafiku, nav tie paši cilvēki, kuri sastāda ārējo priekšstatu. Kam nepieciešams vairāk skaidrojuma par to, var izlasīt, ko nozīmē outside-in domāšana praksē — tas apzināti atdala priekšstatu no ārpuses no priekšstata, kāds direktoru padomei ir par sevi pašu, tieši lai novērstu situāciju, kad otrais pārraksta pirmo.
Stratēģija, kas izrādās novecojusi, reti tiek atpazīta brīdī, kad tā kļūst novecojusi. Signālus tam — samazinošās peļņas normas produktam, kas kādreiz bija dzinējspēks, konkurentu, kas kustas ātrāk nekā gaidīts, klientus, kas uzdod jautājumus, kādi agrāk netika uzdoti — vispirms uztver cilvēki, kas atrodas tuvu izpildei, nevis direktoru padome pie sanāksmju galda. Kam gribas uzzināt, kā atpazīt, ka stratēģija ir novecojusi, redz, ka šie signāli bieži jau mēnešiem ilgi cirkulē, pirms sasniedz direktoru padomes telpu. Tas ir tieši tas arguments, lai pārskata grupu izveidotu nedaudz plašāku par visšaurāko loku.
Kam ir šaubas, vai vajadzīga plašāka grupa, vispirms var iegūt indikāciju sev, izmantojot bezmaksas mini-testu ar desmit jautājumiem, kas sniedz sākotnēju spiediena profilu. Tas parāda, uz kuras ass ir visvairāk spiediena, un tas bieži jau ir pietiekami, lai noteiktu, kam nākamreiz jāsēž pie galda.
Svarīga ir arī atšķirība starp to, kas tiek apspriests: stratēģijas pārskats ir par izvēlēm un virzienu, nevis par to izpildi. Kas vēlas šo atšķirību precīzi noskaidrot, to atrod izklāstītu atšķirībā starp stratēģiju un plānu. Un tā kā izvēle, kas šodien šķiet loģiska, pēc gada vairs nav izsekojama līdz tās pamatā esošajam iemeslam, ir vērts izlasīt, kā dokumentēt, kāpēc pieņēmāt kādu stratēģisku izvēli — jo īpaši, ja grupa, kas šo izvēli pieņēma, ir lielāka par diviem cilvēkiem.
Kad pārskats ir pabeigts un spiediena punkti ir uz galda, nākamais jautājums vienmēr ir tas pats: ko tas konkrēti nozīmē organizācijas otrdienas pēcpusdienai. Stratēģijas pārskata tēmas tad kļūst par uzdevumiem, stundām un sistēmām, un tikai tad kļūst redzams, kurš faktiski izpildīs kuru lēmumu darba kārtības daļu. Kas to vēlas aprēķināt, var to darīt darba slodzes skenerī ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.