Η απάντηση είναι: όποιος μπορεί να λάβει μια απόφαση με βάρος χωρίς πρώτα να τη θέσει υπόψη κάποιου άλλου. Αυτό είναι συνήθως η διευθυντική ομάδα συν το επίπεδο κάτω από αυτήν που βλέπει την αγορά πιο καθαρά — όχι ολόκληρο το επίπεδο διοίκησης, και όχι μόνο η διεύθυνση.
Η αντανακλαστική τάση είναι συχνά να κρατηθεί η ομάδα μικρή: τρία ή τέσσερα μέλη της διεύθυνσης, γρήγορη διαδικασία, χωρίς θόρυβο. Ο κίνδυνος αυτού είναι ότι μετράτε έναν μέσο όρο αντί για μια διασπορά. Μια στρατηγική ανασκόπηση είναι χρήσιμη μόνο όταν αυτή η διασπορά γίνεται ορατή.
Σε μια επιχείρηση με 50 έως 300 εργαζομένους, η διεύθυνση αποτελείται συνήθως από δύο έως πέντε άτομα. Αυτοί θέτουν την πρώτη αυτο-χαρτογράφηση: πού βρίσκεται ο οργανισμός στους πέντε άξονες, και πού θα έπρεπε να βρίσκεται. Αυτή η χαρτογράφηση δεν είναι ποτέ ένα μόνο σημείο, ακόμα κι αν συχνά παρουσιάζεται έτσι. Είναι πέντε έως δέκα σημεία που βρίσκονται διασκορπισμένα, και αυτή η διασπορά είναι η πρώτη πληροφορία που αξίζει κάτι.
Μια διεύθυνση τεσσάρων ατόμων που συμφωνεί απόλυτα σε τέσσερις από τους πέντε άξονες, πιθανότατα έχει πολύ λίγες διαφορετικές οπτικές γωνίες στο τραπέζι, ή δεν είχε αρκετή οξύτητα στη συζήτηση. Ένας άξονας όπου οι απόψεις πραγματικά διαφέρουν — αυτό είναι το σήμα γύρω από το οποίο περιστρέφεται η ανασκόπηση.
Το ερώτημα αν οι επικεφαλής ομάδων ή οι διευθυντές επιχειρηματικών μονάδων συμμετέχουν, εξαρτάται από το πού βρίσκεται η εξουσία λήψης αποφάσεων. Σε μια επιχείρηση με μια δυνατή διεύθυνση που χειρίζεται η ίδια τα εμπορικά και λειτουργικά κουμπιά, μια μεγαλύτερη ομάδα προσθέτει κυρίως θόρυβο. Σε μια επιχείρηση όπου ο εμπορικός διευθυντής, ο διευθυντής λειτουργιών και ο γενικός διευθυντής έχουν ο καθένας τη δική του εικόνα της αγοράς — και δεν μοιράζονται αυτή την εικόνα μεταξύ τους κάθε εβδομάδα — λείπει κάτι ουσιαστικό αν αυτοί οι τρεις δεν συμμετέχουν.
Ένα πρακτικό παράδειγμα: μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών με 120 εργαζομένους άφησε αρχικά μόνο τους δύο ιδιοκτήτες να συμπληρώσουν την αυτο-χαρτογράφηση. Στον άξονα που σχετιζόταν με τη συγκέντρωση πελατών, βρίσκονταν σχεδόν στο ίδιο σημείο. Όταν ο εμπορικός διευθυντής συμμετείχε αργότερα, αποδείχθηκε ότι έβλεπε τη συγκέντρωση πελατών ως πολύ πιο επιτακτικό πρόβλημα από τους ιδιοκτήτες. Αυτό το άτομο μιλούσε εβδομαδιαίως με τους μεγαλύτερους πελάτες· οι ιδιοκτήτες κοιτούσαν τα ετήσια αποτελέσματα. Χωρίς αυτή την τρίτη φωνή, η διαφορά στην αντίληψη δεν θα είχε ποτέ έρθει στο τραπέζι.
Οι τάσεις, η νομοθεσία και οι κινήσεις των ανταγωνιστών που τοποθετούνται απέναντι στην αυτο-χαρτογράφηση, δεν προέρχονται από μια συνάντηση εργασίας με τη διεύθυνση. Αυτή είναι μια ξεχωριστή διαδικασία, συχνά αυτοματοποιημένη, και τα άτομα που συμπληρώνουν την αυτο-χαρτογράφηση δεν είναι τα ίδια άτομα που συνθέτουν την εξωτερική εικόνα. Όποιος θέλει περισσότερη διασάφηση σχετικά με αυτό, μπορεί να διαβάσει τι σημαίνει η σκέψη outside-in στην πράξη — διαχωρίζει σκόπιμα την εικόνα από έξω από την εικόνα που έχει η διεύθυνση για τον εαυτό της, ακριβώς για να αποφευχθεί το να επικαλύψει η δεύτερη την πρώτη.
Μια στρατηγική που αποδεικνύεται ξεπερασμένη, σπάνια αναγνωρίζεται τη στιγμή που ξεπερνιέται. Τα σήματα αυτού — φθίνοντα περιθώρια σε ένα προϊόν που κάποτε ήταν ο κινητήριος μοχλός, ένας ανταγωνιστής που κινείται πιο γρήγορα από το αναμενόμενο, πελάτες που θέτουν ερωτήματα που παλαιότερα δεν τίθεντο — τα εντοπίζουν πρώτα άνθρωποι που βρίσκονται κοντά στην εκτέλεση, όχι η διεύθυνση στο τραπέζι των συνεδριάσεων. Όποιος θέλει να γνωρίζει πώς αναγνωρίζετε ότι μια στρατηγική έχει ξεπεραστεί, βλέπει ότι αυτά τα σήματα κυκλοφορούν συχνά ήδη για μήνες πριν φτάσουν στην αίθουσα της διεύθυνσης. Αυτό είναι ακριβώς το επιχείρημα για να διευρύνετε λίγο την ομάδα ανασκόπησης πέρα από τον πιο στενό κύκλο.
Όποιος αμφιβάλλει αν χρειάζεται μια ευρύτερη ομάδα, μπορεί πρώτα να αποκτήσει μια ένδειξη για τον εαυτό του με το δωρεάν μίνι-τεστ δέκα ερωτήσεων, το οποίο δίνει ένα πρώτο προφίλ πίεσης. Αυτό δείχνει σε ποιον άξονα υπάρχει η περισσότερη πίεση, και αυτό συχνά αρκεί για να καθοριστεί ποιος πρέπει να κάθεται στο τραπέζι την επόμενη φορά.
Σημαντική είναι επίσης η διάκριση σχετικά με το τι συζητείται: μια στρατηγική ανασκόπηση αφορά επιλογές και κατεύθυνση, όχι την εκτέλεσή τους. Όποιος θέλει αυτή τη διαφορά ξεκάθαρη, τη βρίσκει αναλυτικά στο η διαφορά μεταξύ μιας στρατηγικής και ενός σχεδίου. Και επειδή μια επιλογή που σήμερα φαίνεται λογική δεν μπορεί πλέον να ανιχνευθεί σε έναν χρόνο ως προς τον λόγο πίσω της, αξίζει να διαβάσετε πώς καταγράφετε γιατί κάνατε μια στρατηγική επιλογή — ειδικά όταν η ομάδα που έκανε την επιλογή είναι μεγαλύτερη από δύο άτομα.
Αφού γίνει η ανασκόπηση και τα σημεία πίεσης βρίσκονται στο τραπέζι, το επόμενο ερώτημα είναι πάντα το ίδιο: τι σημαίνει αυτό συγκεκριμένα για την Τρίτη το απόγευμα του οργανισμού. Τα θέματα από μια στρατηγική ανασκόπηση γίνονται τότε εργασίες, ώρες και συστήματα, και μόνο τότε γίνεται ορατό ποιος θα εκτελέσει στην πραγματικότητα ποιο μέρος της ατζέντας αποφάσεων. Όποιος θέλει να το υπολογίσει, καταλήγει στην εργασιακή ανάλυση (werkscan) στο ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.