Ελέγχετε μια στρατηγική παραθέτοντας δύο εικόνες δίπλα-δίπλα: τι συμβαίνει έξω και τι πιστεύει γι' αυτό η ίδια η διοικητική ομάδα. Αν αυτές οι δύο εικόνες αποκλίνουν σημαντικά, ή αν τα μέλη της διεύθυνσης αποκλίνουν σημαντικά μεταξύ τους, τότε αυτό είναι το σήμα ότι η στρατηγική χρειάζεται επαναξιολόγηση.
Αυτό δεν είναι ζήτημα αίσθησης που λύνεται με μια συζήτηση στη συνεδρίαση της διεύθυνσης. Είναι μια μετρήσιμη διαφορά: έξω έναντι μέσα, και μέσα στη διεύθυνση μεταξύ τους.
Η πρώτη εικόνα αφορά τάσεις, κανονισμούς και κινήσεις ανταγωνιστών. Μια στρατηγική που καθορίστηκε πριν από δύο χρόνια βασίζεται σε μια εκτίμηση του κόσμου εκείνη τη στιγμή. Μια στρατηγική παραδοχή σχετικά με την ανάπτυξη της αγοράς, τη συμπεριφορά των πελατών ή τη διαθεσιμότητα προσωπικού μπορεί εν τω μεταξύ να έχει ξεπεραστεί χωρίς κανείς να το έχει διαπιστώσει ρητά.
Μια παραγωγική επιχείρηση 180 εργαζομένων κατάρτισε τη στρατηγική της όταν οι τιμές πρώτων υλών ήταν σταθερές και ο κύριος ανταγωνιστής έπαιζε κυρίως στην τιμή. Δύο χρόνια αργότερα, αυτός ο ανταγωνιστής είχε στραφεί σε ένα μοντέλο υπηρεσιών και οι τιμές πρώτων υλών ήταν διαρθρωτικά πιο ασταθείς. Κανείς στη διεύθυνση δεν το είχε διατυπώσει ρητά· ήταν διάσπαρτο στα μυαλά μεμονωμένων μελών της διεύθυνσης. Η συστηματική συλλογή της εξωτερικής εικόνας, για παράδειγμα με μια σάρωση ορίζοντα, αναδεικνύει ποιες παραδοχές βρίσκονται υπό πίεση προτού αυτό φανεί στα στοιχεία κύκλου εργασιών.
Η δεύτερη εικόνα προκύπτει αναθέτοντας σε κάθε μέλος της διεύθυνσης να υποδείξει ξεχωριστά πού τοποθετεί τον οργανισμό σε πέντε στρατηγικούς άξονες. Όχι σε μια κοινή συζήτηση, αλλά ανεξάρτητα το ένα από το άλλο, ώστε η κοινωνική πίεση και η ιεραρχία να μην παίζουν ρόλο στο αποτέλεσμα.
Σε έναν πάροχο υπηρεσιών 90 εργαζομένων, ο εμπορικός διευθυντής έδινε σταθερά υψηλότερες βαθμολογίες στη φιλοδοξία ανάπτυξης από τον διευθυντή λειτουργιών. Όσο αυτό δεν ήταν ορατό, οδηγούσε σε καθυστέρηση στις επενδυτικές αποφάσεις: ο ένας φρέναρε, ο άλλος έσπρωχνε, και κανείς δεν καταλάβαινε γιατί οι αποφάσεις καθυστερούσαν. Μόλις η διασπορά καταγράφηκε στο χαρτί, έγινε σαφές ότι δεν επρόκειτο για ζήτημα χαρακτήρα, αλλά για μια ασυζήτητη διαφορά στην εικόνα σχετικά με τη στρατηγική κατεύθυνση.
Η μέση βαθμολογία της διεύθυνσης λέει λίγα. Πιο σημαντικό είναι πόσο απέχουν μεταξύ τους τα μέλη της διεύθυνσης σε κάθε άξονα. Μια μικρή διασπορά σημαίνει ότι η διεύθυνση λειτουργεί στην πράξη με βάση την ίδια εικόνα, ακόμη κι αν αυτή η εικόνα πρέπει εκ των υστέρων να αναπροσαρμοστεί. Μια μεγάλη διασπορά σημαίνει ότι λαμβάνονται αποφάσεις ενώ η διεύθυνση δεν συμφωνεί μεταξύ της για την αφετηρία, κάτι που συχνά γίνεται αντιληπτό μόνο τη στιγμή που παρουσιάζεται μια δύσκολη επιλογή.
Αν αυτή η διασπορά συγκεντρώνεται σε έναν άξονα, για παράδειγμα την προθυμία ανάληψης κινδύνου ή τη διεθνοποίηση, τότε γνωρίζετε ακριβώς από πού πρέπει να ξεκινήσει η συζήτηση. Αν η συζήτηση παραμένει ασαφής, η σελίδα σχετικά με το τι να κάνετε όταν η διεύθυνσή σας διαφωνεί για τις προτεραιότητες προσφέρει ένα επόμενο βήμα για αυτή τη συγκεκριμένη κατάσταση.
Ο πραγματικός έλεγχος προκύπτει όταν επικαλύπτετε την εξωτερική εικόνα με την εσωτερική εικόνα. Στους άξονες όπου ο εξωτερικός κόσμος αλλάζει γρήγορα και η διεύθυνση παρουσιάζει μεγάλη διασπορά, ο κίνδυνος είναι υψηλότερος: εκεί η πλοήγηση γίνεται με βάση μια εικόνα που ήδη δεν είναι κοινά αποδεκτή εσωτερικά, ενώ και το περιβάλλον μετατοπίζεται. Στους άξονες όπου το εξωτερικό και το εσωτερικό είναι σχετικά σταθερά, υπάρχει λιγότερος λόγος για βιασύνη.
Στην προαναφερθείσα παραγωγική επιχείρηση, αποδείχθηκε ότι ο άξονας «τιμή έναντι υπηρεσίας» ήταν ταυτόχρονα σε εξωτερική κίνηση και εσωτερικά διχασμένος μεταξύ μελών της διεύθυνσης. Δεν ήταν τυχαίο ότι αυτός ήταν ο άξονας στον οποίο ο οργανισμός υστερούσε περισσότερο στην προσαρμογή της προσέγγισής του.
Μια στρατηγική δεν είναι ένα έγγραφο που ελέγχετε μία φορά και μετά το αφήνετε στην άκρη. Πόσο συχνά χρειάζεται επαναξιολόγηση εξαρτάται από την ταχύτητα με την οποία αλλάζει η αγορά του οργανισμού και από το πόσο πρόσφατος ήταν ο προηγούμενος έλεγχος· η σελίδα σχετικά με πόσο συχνά πρέπει να επαναπροσδιορίζεις μια στρατηγική αναπτύσσει περαιτέρω αυτή τη στάθμιση. Μια πρώτη εντύπωση την αποκτάτε γρηγορότερα: μια δωρεάν μίνι-δοκιμασία δέκα ερωτήσεων δίνει ήδη μια ένδειξη του προφίλ πίεσης της δικής σας κατάστασης, χωρίς να χρειάζεται γι' αυτό μια εκτεταμένη διαδικασία.
Το πρώτο βήμα είναι να καταγράψετε πραγματικά ξεχωριστά την εξωτερική εικόνα και την εσωτερική εικόνα, αντί να τις αφήσετε να συγχωνευθούν σε μία συνεδρίαση όπου η πιο δυνατή φωνή καθορίζει την εικόνα. Μόλις αυτό καταγραφεί στο χαρτί, γίνεται ορατό σε ποιους άξονες βρίσκεται η ένταση και αν αυτή η ένταση αφορά τον εξωτερικό κόσμο, τη διεύθυνση μεταξύ της, ή και τα δύο.
Έπειτα, το ερώτημα μετατοπίζεται φυσικά από το «ισχύει ακόμη η στρατηγική μας» στο «τι σημαίνει αυτό για το ποιος πρέπει να κάνει κάτι». Τα θέματα από τη δοκιμασία πίεσης μετατρέπονται τότε σε συγκεκριμένα καθήκοντα, ώρες και συστήματα που πρέπει να καταλήξουν κάπου. Όποιος θέλει να μάθει τι σημαίνει μια αυστηρότερη ατζέντα αποφάσεων για την καθημερινή κατανομή εργασίας εντός του οργανισμού, θα βρει γι' αυτό τη σάρωση εργασίας στο ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.