Verificați o strategie punând față în față două imagini: ce se întâmplă în exterior și ce părere are despre asta echipa de conducere însăși. Dacă aceste două imagini diferă puternic, sau dacă membrii directoratului diferă puternic între ei, acesta este semnalul că strategia trebuie reevaluată.
Aceasta nu este o chestiune de sentiment care se rezolvă printr-o discuție în ședința de conducere. Este o diferență măsurabilă: exterior versus interior, și în interiorul directoratului între membri.
Prima imagine se referă la tendințe, reglementări și mișcări ale concurenților. O strategie stabilită acum doi ani se bazează pe o estimare a lumii de la acel moment. O presupunere strategică despre creșterea pieței, comportamentul clienților sau disponibilitatea personalului poate fi între timp depășită, fără ca cineva să fi constatat asta în mod explicit.
O companie de producție cu 180 de angajați și-a stabilit strategia atunci când prețurile materiilor prime erau stabile, iar principalul concurent mergea mai ales pe preț. Doi ani mai târziu, acel concurent trecuse la un model de servicii, iar prețurile materiilor prime deveniseră structural mai volatile. Nimeni din directorat nu numise acest lucru în mod explicit; era răspândit în mințile membrilor individuali ai directoratului. Colectarea sistematică a imaginii din exterior, de exemplu printr-un scanare a orizontului, face vizibil ce presupuneri sunt sub presiune înainte ca acest lucru să se vadă în cifrele de vânzări.
A doua imagine se formează lăsând fiecare membru al directoratului să indice separat unde plasează organizația pe cinci axe strategice. Nu într-o discuție comună, ci separat unul de celălalt, astfel încât presiunea socială și hiărhia să nu joace niciun rol în rezultat.
La un prestator de servicii cu 90 de angajați, directorul comercial a acordat constant scoruri mai mari pentru ambiția de creștere decât directorul operațional. Cât timp acest lucru nu era vizibil, ducea la întârzieri în deciziile de investiție: unul frâna, celălalt împingea, și nimeni nu înțelegea de ce deciziile rămâneau blocate. De îndată ce diferența a fost pusă pe hârtie, a devenit clar că nu era o chestiune de caracter, ci de o diferență nediscutată în percepția asupra direcției strategice.
Scorul mediu al directoratului spune puțin. Mai important este cât de mult diferă membrii directoratului între ei pe fiecare axă. O dispersie mică înseamnă că directoratul lucrează în practică pe baza aceleiași imagini, chiar dacă acea imagine trebuie ajustată ulterior. O dispersie mare înseamnă că deciziile se iau în timp ce directoratul nu este de acord între membri asupra poziției de start, ceea ce se observă adesea abia în momentul în care se pune o alegere dificilă.
Dacă această dispersie se concentrează pe o singură axă, de exemplu toleranța la risc sau internaționalizarea, atunci știți exact de unde trebuie să înceapă discuția. Dacă discuția rămâne vagă, pagina despre ce să faceți când directoratul nu este de acord asupra priorităților oferă un pas următor pentru această situație specifică.
Testul real apare atunci când puneți imaginea din exterior peste imaginea din interior. Pe axele unde lumea exterioară se schimbă rapid și directoratul arată o dispersie mare, riscul este cel mai ridicat: acolo se conduce pe baza unei imagini care nici intern nu mai este partajată, în timp ce și mediul se schimbă. Pe axele unde exteriorul și interiorul sunt relativ stabile, există mai puțin motiv de grabă.
La compania de producție menționată mai sus, s-a constatat că axa „preț versus servicii” era în mișcare atât extern, cât și divizată intern între membrii directoratului. Nu era o coincidență faptul că era axa pe care organizația rămăsese cel mai mult în urmă în adaptarea abordării.
O strategie nu este un document pe care îl verifici o singură dată și apoi îl lași deoparte. Frecvența cu care este necesară o reevaluare depinde de viteza cu care se schimbă piața organizației și de cât de recentă a fost verificarea anterioară; pagina despre cât de des trebuie recalibrată o strategie detaliază această alegere. O primă impresie o obțineți mai rapid: un mini-test gratuit de zece întrebări oferă deja o indicație a profilului de presiune al propriei situații, fără să fie nevoie de un proces extins pentru asta.
Primul pas este să consemnați efectiv separat imaginea din exterior și imaginea din interior, în loc să le lăsați să se fuzioneze într-o singură ședință în care vocea cea mai puternică determină imaginea. De îndată ce acest lucru este pus pe hârtie, devine vizibil pe ce axe se află tensiunea și dacă acea tensiune se situează în lumea exterioară, între membrii directoratului, sau la ambele.
Apoi întrebarea se deplasează de la sine de la „mai este corectă strategia noastră” la „ce înseamnă asta pentru cine trebuie să facă ceva”. Temele din testul de presiune devin astfel sarcini concrete, ore și sisteme care trebuie să ajungă undeva. Cei care doresc să știe ce înseamnă o agendă de decizii mai clară pentru repartizarea zilnică a muncii în cadrul organizației, găsesc scanarea muncii pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.