O presupunere strategică este o convingere despre piață, client sau organizație pe care se bazează o alegere, fără ca acea convingere să fie verificată din nou în mod constant. Aflați dacă mai este încă valabilă exprimând-o cu voce tare și comparând-o cu ceea ce se petrece în prezent, în afara și în interiorul organizației.
Fiecare strategie se bazează pe câteva afirmații pe care nimeni nu le mai pronunță pentru că, la un moment dat, au fost considerate certe. „Clienții noștri aleg în principal pe baza prețului.” „Cel mai mare concurent al nostru se află prea departe de segmentul nostru pentru a constitui o amenințare.” „Această reglementare nu ne afectează, pentru că nu facem parte din grupul-țintă.” Astfel de afirmații nu sunt fapte, ci presupuneri care erau corecte la un moment dat și de atunci nu au mai fost reevaluate niciodată. O companie cu 150 de angajați care, în urmă cu trei ani, a optat pentru creștere printr-un singur canal important, a făcut acest lucru pe baza unei presupuneri despre stabilitatea acelui canal. Presupunerea era corectă atunci. Dacă mai este corectă și acum este o altă întrebare.
Presupunerile sunt rareori revizuite explicit, pentru că nimeni nu le recunoaște ca fiind presupuneri. Ele fac parte din modul în care se discută despre piață în ședințe, sunt împletite în modul în care se distribuie bugetele și se stabilesc obiectivele. O companie de producție cu 90 de angajați se poate ghida ani de zile după presupunerea că prețul materiei prime este un factor marginal, până când o schimbare de furnizor sau un șoc de preț arată că această presupunere nu mai era corectă de mult timp, fără ca nimeni să poată indica momentul exact în care s-a schimbat situația. Reglementările, tehnologia și comportamentul concurenței evoluează treptat, iar o presupunere care nu este testată activ rămâne pur și simplu neschimbată, chiar dacă lumea din jurul ei s-a schimbat.
Se începe prin a scrie presupunerea ca o afirmație de sine stătătoare, separată de strategia în care este ascunsă. Apoi puneți această afirmație alături de ceea ce se întâmplă în mod demonstrabil în exterior: semnale din piață, mișcări ale concurenților, reglementări viitoare. Aceasta este exact distincția dintre o imagine din exterior și o imagine din interior și reprezintă esența cum verific dacă strategia noastră mai este încă corectă. O presupunere stabilită în urmă cu doi ani pe baza a trei discuții cu clienți și a unei analize a concurenței trebuie verificată din nou pe baza acelorași surse, nu pe baza intuiției din sala de consiliu. Cine nu știe de unde să înceapă cu această imagine din exterior se poate documenta în ce este o scanare a orizontului și cum o faci singur pentru a vedea ce semnale sunt relevante și cum le puteți colecta singur, fără cercetare externă.
O presupunere care pe hârtie pare a fi comună se dovedește, la o examinare mai atentă, a fi de fapt cinci presupuneri diferite, câte una pentru fiecare membru al conducerii. Directorul comercial al unui prestator de servicii cu 200 de angajați poate presupune că clientul optează în principal pe baza relației, în timp ce directorul financiar observă de câteva luni semnale că prețul contează mai mult decât înainte. Ambii se ghidează pe baza propriei versiuni a aceleiași presupuneri, fără ca această diferență să fie discutată vreodată deschis. Această divergență între membrii conducerii este ea însăși un semnal: cu cât divergența este mai mare, cu atât este mai probabil ca presupunerea să nu mai fie valabilă în mod unitar sau să nu fi fost niciodată unitară. Când aceste diferențe devin vizibile, discuția nu mai este despre presupunerea în sine, ci despre cine are dreptate, iar aceasta se leagă de conducerea noastră nu este de acord asupra priorităților, ce facem acum.
Nu există un interval fix la care o presupunere trebuie automat înlocuită; acest lucru depinde de viteza cu care se mișcă piața, reglementările și concurența în acel segment specific. O presupunere într-un sector cu reglementări lente și puțini noi intrați poate rămâne valabilă ani de zile, în timp ce o presupunere într-o piață cu schimbări rapide poate fi depășită deja în decurs de un an. Ce este sigur este că presupunerile au o dată de expirare care nu coincide cu data ultimului plan strategic. Modul în care puteți estima acest interval pentru propria situație este detaliat în cât de des trebuie să recalibrați o strategie.
O primă indicație o obțineți parcurgând cele zece întrebări ale mini-testului gratuit; acesta oferă o indicație a profilului de presiune al propriei strategii, fără să fie nevoie de un traseu extins pentru asta. Cei care doresc să continue după această indicație pot pune presupunerile și divergența din cadrul conducerii alături de imaginea din exterior chiar în cadrul testului de presiune strategică. La un moment dat, lucrurile nu se opresc la constatarea că o presupunere nu mai este valabilă: fiecare temă care rezultă din aceasta se traduce în sarcini, ore și sisteme pe care cineva trebuie să le execute. Cine dorește să știe ce înseamnă o decizie privind o presupunere depășită pentru cine va face ce în organizație, găsește răspunsul în scanarea muncii de pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.