Uma suposição estratégica é uma convicção sobre o mercado, o cliente ou a organização na qual se baseia uma escolha, sem que essa convicção seja testada repetidamente. Sabe se ainda é válida ao formulá-la em voz alta e compará-la com o que está a acontecer agora, fora e dentro da organização.
Toda estratégia repousa sobre algumas afirmações que já ninguém pronuncia porque, em algum momento, foram consideradas certas. "Os clientes escolhem-nos principalmente pelo preço." "O nosso maior concorrente está demasiado longe do nosso segmento para representar uma ameaça." "Esta regulamentação não nos afeta, porque não fazemos parte do público-alvo." Essas frases não são factos, são suposições que eram válidas num determinado momento e que, desde então, nunca mais foram reconsideradas. Uma empresa com 150 colaboradores que, há três anos, optou pelo crescimento através de um único canal importante, fez essa escolha com base numa suposição sobre a estabilidade desse canal. Essa suposição era válida na altura. Se ainda é válida agora, é outra questão.
As suposições raramente são revistas de forma explícita, porque ninguém as reconhece como tal. Fazem parte da forma como se fala sobre o mercado nas reuniões, entrelaçadas com a maneira como os orçamentos são distribuídos e as metas são definidas. Uma empresa de produção com 90 colaboradores pode orientar-se durante anos pela suposição de que o preço das matérias-primas é um fator marginal, até que uma troca de fornecedor ou um choque de preços mostre que essa suposição já não era válida há algum tempo, sem que ninguém consiga apontar o momento exato em que isso mudou. A regulamentação, a tecnologia e o comportamento da concorrência mudam gradualmente, e uma suposição que não é testada ativamente simplesmente permanece, mesmo quando o mundo à sua volta já avançou.
Começa por escrever a suposição como uma frase isolada, separada da estratégia em que está incorporada. Depois, compara essa frase com o que está comprovadamente a acontecer no exterior: sinais do mercado, movimentos da concorrência, regulamentação iminente. Essa é exatamente a distinção entre uma imagem do exterior e uma imagem do interior, e é o cerne de como verifico se a nossa estratégia ainda é válida. Uma suposição estabelecida há dois anos com base em três conversas com clientes e uma análise da concorrência deve ser novamente confrontada com essas mesmas fontes, e não a partir de uma intuição na sala de diretoria. Quem não sabe por onde começar com essa imagem do exterior pode aprofundar-se em o que é uma análise de horizonte e como fazê-la sozinho para ver que sinais são relevantes e como os recolher sem recorrer a pesquisa externa.
Uma suposição que, no papel, parece partilhada, revela-se muitas vezes, ao ser questionada, como sendo cinco suposições diferentes, uma por cada membro da direção. O diretor comercial de uma empresa de serviços com 200 colaboradores pode assumir que o cliente escolhe principalmente pela relação, enquanto o diretor financeiro já há meses vê sinais de que o preço pesa mais do que antes. Ambos orientam-se pela sua própria versão da mesma suposição, sem que essa diferença tenha alguma vez sido discutida abertamente. Essa dispersão entre os membros da direção é, em si, um sinal: quanto maior a dispersão, mais provável é que a suposição já não seja unanimemente válida ou nunca o tenha sido de forma clara. Quando essas diferenças se tornam visíveis, rapidamente a questão deixa de ser a suposição em si e passa a ser quem tem razão, o que remete para a nossa direção não está de acordo sobre as prioridades, e agora.
Não existe um intervalo fixo em que uma suposição deva automaticamente ser substituída; isso depende da velocidade com que o mercado, a regulamentação e a concorrência se movem nesse segmento específico. Uma suposição num setor com regulamentação lenta e poucos novos concorrentes pode manter-se válida durante anos, enquanto uma suposição num mercado que muda rapidamente pode ficar desatualizada em menos de um ano. O que é certo é que as suposições têm uma data de validade que não coincide com a data do último plano estratégico. Como avaliar esse intervalo para a sua própria situação está explicado em com que frequência se deve reavaliar uma estratégia.
Uma primeira indicação obtém-se ao percorrer as dez perguntas do mini-teste gratuito; este dá uma indicação do perfil de pressão da própria estratégia sem que seja necessário um processo extenso para isso. Quem, após essa indicação, quiser avançar, pode confrontar as suposições e a dispersão dentro da direção com a imagem do exterior no próprio teste de pressão estratégico. A dado momento, isto não termina apenas ao constatar que uma suposição já não é válida: cada tema que daí resulta traduz-se em tarefas, horas e sistemas que alguém tem de executar. Quem quiser saber o que uma decisão sobre uma suposição alterada significa para quem, na organização, vai fazer o quê, encontra essa resposta no scan de trabalho em ftetoai.com.
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