Testa-se uma estratégia colocando duas imagens lado a lado: o que acontece no exterior e o que a própria direção pensa sobre isso. Se essas duas imagens divergirem fortemente, ou se os membros da direção divergirem fortemente entre si, esse é o sinal de que a estratégia precisa de ser reavaliada.
Isto não é uma questão de sensação que se resolve com uma discussão na reunião de direção. É uma diferença mensurável: exterior versus interior, e dentro da direção entre si.
A primeira imagem diz respeito a tendências, regulamentação e movimentos dos concorrentes. Uma estratégia definida há dois anos baseia-se numa avaliação do mundo naquele momento. Uma pressuposto estratégico sobre crescimento do mercado, comportamento do cliente ou disponibilidade de pessoal pode entretanto estar desatualizado sem que ninguém o tenha constatado explicitamente.
Uma empresa produtora com 180 colaboradores definiu a sua estratégia quando os preços das matérias-primas eram estáveis e o principal concorrente competia sobretudo em preço. Dois anos depois, esse concorrente tinha passado para um modelo de serviço e os preços das matérias-primas eram estruturalmente mais voláteis. Ninguém na direção tinha explicitado isso; estava disperso nas cabeças de membros individuais da direção. Recolher sistematicamente a imagem do exterior, por exemplo com uma análise de horizonte, torna visível quais pressupostos estão sob pressão antes de isso se refletir nos números de faturação.
A segunda imagem surge ao pedir a cada membro da direção que indique, separadamente, onde posiciona a organização em cinco eixos estratégicos. Não numa conversa conjunta, mas de forma independente, para que a pressão social e a hierarquia não influenciem o resultado.
Num prestador de serviços com 90 colaboradores, o diretor comercial atribuía consistentemente pontuações mais altas em ambição de crescimento do que o diretor operacional. Enquanto isso não era visível, gerava atrasos nas decisões de investimento: um travava, o outro empurrava, e ninguém entendia por que as decisões ficavam paradas. Assim que a dispersão foi registada, tornou-se claro que não era uma questão de personalidade, mas de uma diferença não discutida na visão sobre a direção estratégica.
A pontuação média da direção diz pouco. Mais importante é o quanto os membros da direção divergem entre si em cada eixo. Uma dispersão pequena significa que a direção, na prática, trabalha a partir da mesma imagem, mesmo que essa imagem tenha depois de ser ajustada. Uma dispersão grande significa que se tomam decisões enquanto a direção não está de acordo entre si sobre a posição de partida, o que muitas vezes só se torna percetível no momento em que surge uma escolha difícil.
Se essa dispersão se concentrar num único eixo, por exemplo apetite pelo risco ou internacionalização, então sabe exatamente por onde deve começar a conversa. Se a discussão permanecer vaga, a página sobre o que fazer quando a direção não está de acordo sobre as prioridades oferece um passo seguinte para essa situação específica.
O verdadeiro teste surge quando se sobrepõe a imagem externa e a imagem interna. Nos eixos onde o mundo exterior muda rapidamente e a direção apresenta uma grande dispersão, o risco é maior: aí orienta-se por uma imagem que internamente já não é partilhada, enquanto o ambiente continua a mudar. Nos eixos onde o exterior e o interior são razoavelmente estáveis, há menos motivo para pressa.
Na empresa produtora mencionada anteriormente, verificou-se que o eixo "preço versus serviço" estava simultaneamente em movimento externo e dividido internamente entre os membros da direção. Não foi por acaso que esse era o eixo em que a organização estava mais atrasada na adaptação da abordagem.
Uma estratégia não é um documento que se testa uma vez e depois se deixa de lado. A frequência com que é necessária uma reavaliação depende da velocidade com que o mercado da organização muda e de há quanto tempo foi feito o último teste; a página sobre com que frequência se deve reajustar uma estratégia desenvolve essa reflexão. Uma primeira impressão obtém-se mais rapidamente: um mini-teste gratuito de dez perguntas já dá uma indicação do perfil de pressão da sua própria situação, sem que seja necessário um processo extenso para isso.
O primeiro passo é registar efetivamente, em separado, a imagem do exterior e a imagem do interior, em vez de as deixar fundir-se numa única reunião onde a voz mais alta determina a imagem. Assim que isso estiver registado, torna-se visível em que eixos está a tensão e se essa tensão se situa no mundo exterior, entre os membros da direção, ou em ambos.
Depois disso, a pergunta desloca-se naturalmente de "a nossa estratégia ainda está correta" para "o que isto significa para quem tem de fazer algo". Os temas do teste de pressão tornam-se então tarefas concretas, horas e sistemas que têm de encontrar o seu lugar em algum sítio. Quem quiser saber o que uma agenda de decisões reforçada significa para a distribuição diária do trabalho dentro da organização, encontra para isso o scan de trabalho em ftetoai.com.
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