Não o mede pelo volume de negócios, porque esse chega tarde demais. Mede-se pelo fosso entre o que o mundo exterior faz e o que a direção pensa que o mundo exterior faz. Esse fosso já é visível hoje, não só nas contas anuais.
Os resultados anuais mostram o que aconteceu, não o que vai acontecer. Numa empresa de produção com 120 colaboradores, os números do primeiro trimestre podem ainda parecer bons, enquanto a carteira de encomendas já encolhe há três meses devido a um concorrente que entrega mais rápido. Quem espera pelo relatório trimestral só vê o problema no momento em que este já se reflete no volume de negócios. Uma estratégia funciona ou não com base em sinais que chegam mais cedo: o comportamento de procura dos clientes, o tom do regulador, os movimentos da concorrência. Esses sinais existem continuamente; os números só existem periodicamente.
Um teste útil consiste em dois lados colocados um ao lado do outro. Um lado é externo: o que acontece a nível de tendências, regulamentação e movimentos da concorrência, independentemente do que a direção pensa sobre isso. O outro lado é interno: como é que cada membro da direção posiciona, por si próprio, a pressão estratégica em vários eixos. Num prestador de serviços com 80 colaboradores, verificou-se que a pressão externa sobre a digitalização era elevada, enquanto nenhum dos membros da direção a tinha classificado como urgente. Essa diferença entre o exterior e o interior é mensurável, mesmo que o volume de negócios anual ainda seja estável. É precisamente esse fosso que avisa antecipadamente: não o resultado da estratégia, mas a distância entre o pressuposto que a sustenta e a realidade fora dela.
Além do fosso com o mundo exterior, há um segundo sinal: até que ponto os membros da direção estão distantes uns dos outros. Num grossista com 200 colaboradores, o diretor comercial posicionou a pressão da concorrência de preços como baixa, enquanto o diretor operacional a classificou como alta, com base em sinais que ouvia diariamente dos fornecedores. Uma dispersão dessas não é necessariamente um problema, mas é um sinal que pede explicação. Por que as imagens dentro de uma equipa de direção divergem é precisamente a questão que se torna relevante nesse momento, porque a dispersão diz muitas vezes mais sobre quem recebe que informação do que sobre a própria estratégia. Uma estratégia que, no papel, é apoiada por toda a direção, pode na prática assentar em cinco pressupostos diferentes. Isso torna-se visível quando se colocam os posicionamentos individuais lado a lado, não quando saem os resultados anuais.
A regulamentação é um dos poucos sinais externos que muitas vezes são visíveis anos antes, e, ainda assim, são estruturalmente ignorados por não constarem na agenda da direção até se tornarem urgentes. Numa instituição de saúde com 150 colaboradores, uma alteração iminente nas normas de qualidade esteve dois anos no radar do departamento de compliance antes de a direção se ocupar disso numa reunião. Nessa altura, o tempo de adaptação já tinha sido reduzido à metade. A forma como coloca a regulamentação de forma estrutural na agenda da direção determina em grande medida se este tipo de sinais chega a tempo ou só se torna visível quando já acarreta custos. Uma estratégia que não reage ao que já é externamente conhecido pode continuar a funcionar no papel, mas já não na prática.
Existe um mini-teste gratuito de dez perguntas que dá uma indicação do perfil de pressão da sua organização neste momento, sem que seja necessário um resultado anual para isso. Essas dez perguntas mostram em qual dos cinco eixos a pressão é mais elevada, e se essa imagem corresponde ao que se passa externamente. Para uma equipa de direção que constata que as respostas divergem muito entre si, ou que a imagem externa não corresponde à interna, a próxima questão já não é se a estratégia está correta, mas se alguém de fora da equipa pode analisar objetivamente a situação. O que é uma segunda opinião estratégica e quando precisa de uma depende então da dimensão desse fosso e do peso das consequências caso passe despercebido.
O passo seguinte é que estes cinco eixos e essa dispersão se traduzam em quem, na organização, assume que trabalho, com quantas horas e em que sistema isso fica registado. Quem quiser saber o que uma agenda de decisão significa concretamente para as tarefas, horas e responsabilidades da sua própria equipa, encontra essa resposta no scan de trabalho em ftetoai.com.
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