Nu măsurați acest lucru pe baza cifrei de afaceri, pentru că aceasta vine prea târziu. Îl măsurați pe baza distanței dintre ceea ce face lumea exterioară și ceea ce crede directoratul că face lumea exterioară. Acel gol este vizibil deja astăzi, nu abia în bilanțul anual.
Rezultatele anuale arată ce s-a întâmplat, nu ce se va întâmpla. La o companie de producție cu 120 de angajați, cifrele din primul trimestru pot încă să pară bune, în timp ce portofoliul de comenzi se contractă deja de trei luni din cauza unui concurent care livrează mai rapid. Cel care așteaptă raportarea trimestrială vede problema abia în momentul în care aceasta s-a reflectat deja în cifra de afaceri. O strategie funcționează sau nu funcționează pe baza semnalelor care apar mai devreme: comportamentul de cerere al clienților, tonul reglementatorului, mișcările concurenților. Aceste semnale sunt continue, cifrele sunt periodice.
Un test util constă din două perspective care sunt puse una lângă cealaltă. O parte este externă: ce se întâmplă la nivel de tendințe, reglementări și mișcări ale concurenței, independent de ceea ce crede directoratul despre acestea. Cealaltă parte este internă: cum plasează fiecare membru al directoratului presiunea strategică pe câteva axe. La un prestator de servicii cu 80 de angajați, s-a constatat că presiunea externă privind digitalizarea era ridicată, în timp ce niciunul dintre membrii directoratului nu o considerase urgentă. Această diferență dintre exterior și interior este măsurabilă, chiar dacă cifra de afaceri anuală este încă stabilă. Este exact acest gol care avertizează din timp: nu rezultatul strategiei, ci distanța dintre premisa din spatele acesteia și realitatea din exterior.
Pe lângă golul cu lumea exterioară, există un al doilea semnal: cât de departe se află membrii directoratului unii de alții. La un angrosist cu 200 de angajați, directorul comercial a plasat presiunea concurenței de preț ca fiind scăzută, în timp ce directorul operațional a evaluat-o ca fiind ridicată, pe baza semnalelor pe care le auzea zilnic de la furnizori. O astfel de dispersie nu este neapărat o problemă, dar este un semnal care necesită o explicație. De ce diferă imaginile în cadrul unei echipe de directori este exact întrebarea care devine relevantă în acel moment, pentru că dispersia spune adesea mai mult despre cine primește ce informații decât despre strategia în sine. O strategie care pe hârtie este susținută de întregul directorat poate în practică să se sprijine pe cinci premise diferite. Acest lucru devine vizibil în momentul în care puneți planurile individuale unul lângă altul, nu atunci când apar rezultatele anuale.
Reglementarea este unul dintre puținele semnale externe care sunt vizibile de multe ori cu ani înainte și totuși sunt ratate structural pentru că nu se află pe agenda directoratului decât atunci când devin urgente. La o instituție de îngrijire cu 150 de angajați, o modificare viitoare a standardelor de calitate a fost pe radarul departamentului de conformitate timp de doi ani înainte ca directoratul să se ocupe de aceasta într-o ședință. Până atunci, timpul de adaptare fusese deja redus la jumătate. Modul în care aduceți reglementarea structural pe agenda directoratului determină în mare măsură dacă asemenea semnale ajung la timp sau devin vizibile abia în momentul în care implică deja costuri. O strategie care nu reacționează la ceea ce este deja cunoscut extern funcționează adesea încă pe hârtie, dar nu mai funcționează în practică.
Există un mini-test gratuit din zece întrebări care oferă o indicație a profilului de presiune al organizației dumneavoastră în acest moment, fără să fie nevoie de o cifră anuală pentru aceasta. Aceste zece întrebări arată pe care dintre cele cinci axe presiunea este cea mai ridicată și dacă această imagine corespunde cu ceea ce se petrece extern. Pentru o echipă de directori care observă că răspunsurile diferă mult între ele, sau că imaginea externă nu corespunde cu cea internă, următoarea întrebare nu mai este dacă strategia este corectă, ci dacă cineva din exteriorul echipei poate privi obiectiv alături. Ce este o a doua opinie strategică și când aveți nevoie de una depinde apoi de cât de mare este acel gol și cât de grave sunt consecințele dacă rămâne neobservat.
Pasul următor este ca aceste cinci axe și acea dispersie să se traducă în cine din organizație își asumă ce lucrare, cu câte ore și în care sistem este consemnat acest lucru. Cel care dorește să știe ce înseamnă concret o agendă de decizii pentru sarcinile, orele și responsabilitățile propriilor oameni, găsește pentru aceasta scanul de lucru pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.