O strategie depășită nu o recunoașteți după o dată dintr-un document, ci după decalajul dintre ceea ce se întâmplă în exterior și ceea ce se mai crede în interior. Din momentul în care conducerea nu mai este de acord între ea cu privire la ceea ce se întâmplă în exterior, sau este de acord asupra lumii exterioare dar nu mai este de acord asupra propriului curs, acesta este semnalul.
Dificultatea este că acest decalaj devine rareori vizibil în mod brutal. Nu există un sistem care se prăbușește, nu există alarmă de incendiu. Strategia rămâne în sertar, cifrele trimestriale sunt încă acceptabile, și totuși ceva nu se mai simte clasic. Semnalele de mai jos sunt modalitatea de a verifica acest sentiment în loc de a-l ignora.
La o companie de producție cu aproximativ 120 de angajați, fiecare ședință de conducere se axa pe progresul proiectelor: suntem pe grafic, atingem termenul limită, cine preia acțiunea X. Nimeni nu mai punea întrebarea dacă ipotezele din ultima strategie mai erau valabile. Când în cele din urmă a fost pusă această întrebare, s-a dovedit că jumătate din echipă credea că un client important va continua să crească, în timp ce cealaltă jumătate vedea deja semnale de scădere la acel client. Această diferență nu fusese niciodată discutată, deoarece ședințele se axau doar pe execuție. O strategie care nu mai este pusă sub semnul întrebării nu este neapărat încă valabilă, pur și simplu nu mai este testată.
Reglementările, tehnologia, comportamentul clienților sau mișcările concurenței nu stau pe loc, nici măcar în sectoare liniștite. O strategie depășită se recunoaște adesea prin faptul că imaginea externă de acum trei ani este încă punctul de plecare intern. La un prestator de servicii cu aproximativ 80 de angajați, strategia fusese construită pe ipoteza că achizițiile la clienți se derulau prin relații personale. Doi ani mai târziu, majoritatea se derula prin platforme digitale de achiziții, dar acest lucru nu fusese niciodată discutat ca dată strategică, ci fusese tratat ca detaliu operațional. Modul în care puteți pune sistematic această imagine externă în oglindă cu imaginea internă este descris la ce înseamnă gândirea outside-in în practică.
Acesta este poate cel mai subestimat semnal. Pe hârtie există consens: toată lumea a aprobat strategia. Dar de îndată ce întrebați fiecare membru al conducerii separat să plaseze cursul pe câteva axe, fără consultare prealabilă, apare o dispersie. Unul vede compania ca lider de costuri, altul ca jucător de nișă cu marjă premium. Unul crede că creșterea trebuie să vină de la clienți noi, altul de la mai multe venituri de la clienții existenți. Această dispersie este adesea acoperită în ședințe de vocea cea mai puternică sau de funcția cea mai înaltă, ceea ce dă impresia că există un acord. O scurtă auto-evaluare a fiecărui membru al conducerii, completată separat, pune această diferență pe masă fără discuții. Cei care se întreabă ce roluri trebuie implicate în acest proces găsesc contextul la cine trebuie să participe la o revizuire a strategiei.
Există o diferență între o strategie și o planificare de activități. O strategie descrie o alegere: aceasta da, aceea în mod explicit nu. Un plan descrie cine face ce și când. Dacă prezentarea strategiei revine în continuare în actualizarea trimestrială, dar nimeni nu mai poate explica ce alegere se afla în spatele ei sau de ce acea alegere era logică la momentul respectiv, documentul a devenit un plan fără strategie în spate. Diferența dintre cele două este dezvoltată mai departe la care este diferența dintre o strategie și un plan.
O strategie nu trebuie să se schimbe în fiecare trimestru pentru a rămâne actuală, dar dacă nimeni din conducere nu mai știe când au fost verificate ultima dată ipotezele față de realitate, acest lucru este el însuși un semnal. La multe companii cu între 50 și 300 de angajați, această ultimă verificare datează de ani de zile, în timp ce piața nu a stat pe loc în acea perioadă. Cât de des este de fapt necesară această verificare depinde de sector și de ritmul schimbării din acesta; acest lucru este dezvoltat la cât de des trebuie să recalibrați o strategie.
Aceste semnale sunt greu de stabilit printr-o discuție, deoarece o discuție este exact locul unde dispersia este netezită. O indicație o obțineți mai rapid cu mini-testul gratuit de zece întrebări, care oferă o primă imagine a propriului profil de presiune pe cele cinci axe. Dacă restul conducerii completează separat acest test, veți vedea în câteva minute dacă există de fapt un acord sau doar aparența acestuia.
Ce contează după aceea nu este raportul în sine, ci ce înseamnă temele semnalate pentru organizație: fiecare temă dintr-o agendă de decizie se traduce în sarcini, în ore și în sisteme pe care cineva trebuie să le mențină. Cei care doresc să știe ce înseamnă acest lucru concret pentru cine va face ce, găsesc răspunsul la scanul de lucru de pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.