Nu există un termen fix precum 'la fiecare trei ani' sau 'la fiecare trimestru'. Cât de des este necesară o recalibrare a strategiei depinde de cât de rapid se schimbă lumea din exterior în raport cu momentul în care a fost concepută strategia actuală, și de cât de mari au devenit între timp diferențele de opinie în interiorul directoratului.
Multe directorate planifică o zi de strategie o dată pe an sau o dată la trei ani, independent de ceea ce se întâmplă efectiv pe piață. Asta funcționează atunci când mediul este stabil, dar dă greș în momentul în care reglementările, un nou intrat pe piață sau o schimbare tehnologică se mișcă mai rapid decât calendarul. O companie de 150 de angajați din domeniul logisticii poate avea un plan pe trei ani stabilit, în timp ce un concurent creează un model de afaceri diferit în șase luni. Întrebarea nu este atunci 'ne vine rândul conform programului', ci 'imaginea care stă la baza strategiei mai este actuală'. Aceasta este altceva decât bifarea unui punct de pe agendă; este vorba despre ce înseamnă gândirea outside-in în practică și dacă acea imagine este actualizată structural sau apare doar la planificarea anuală.
Un declanșator mai bun decât calendarul este o schimbare în imaginea din exterior: o reglementare nouă care intră în vigoare peste douăsprezece luni, un concurent care pătrunde într-un alt segment, un furnizor care se retrage, o tehnologie care face inutilă o parte din proces. La o companie de producție cu 80 de angajați, un astfel de semnal poate fi faptul că doi clienți solicită într-un trimestru o certificare de sustenabilitate care anul trecut nu exista încă. În sine, acesta nu este un motiv pentru a răsturna întreaga strategie, dar este un motiv pentru a verifica dacă premisele pe care se bazează strategia mai sunt valide. Modul în care astfel de semnale se colectează sistematic, în loc să fie captate întâmplător, este descris în ce este un horizon scan și cum îl faci singur.
Al doilea semnal nu se află în exterior, ci în interiorul directoratului însuși. Dacă cinci membri ai directoratului ar indica fiecare, separat, pe ce trebuie să se concentreze compania, apare de obicei o dispersie: unul pune accentul pe creștere, altul pe îmbunătățirea marjei, un al treilea pe fidelizarea clienților. Atâta timp cât această dispersie este mică, strategia funcționează ca un cadru comun. Dacă dispersia crește — de exemplu pentru că un nou membru al directoratului, cu un background diferit, se alătură echipei, sau pentru că un trimestru dificil îndepărtează opiniile — atunci acesta este un semnal la fel de util pentru recalibrare ca o tendință externă. La un prestator de servicii cu 200 de angajați, această dispersie poate deveni vizibilă în momentul în care veniturile scad și unul dorește reduceri de costuri, în timp ce altul dorește să investească în servicii noi. Cine observă că astfel de diferențe nu sunt incidentale, ci apar structural, poate citi mai departe la directoratul nostru nu este de acord asupra priorităților, ce facem acum.
Motivul pentru care un singur semnal nu este suficient este că o schimbare din exterior, fără o schimbare din interior, poate fi adesea absorbită în cadrul strategiei existente, iar dispersia din interior, fără un motiv din exterior, este uneori mai degrabă o discuție despre colaborare decât despre strategie. Combinația este cea care contează: o imagine externă care se abate de la premisele strategiei actuale, combinată cu o echipă de directorat care reacționează în mod vizibil diferit la aceasta. Cartografierea acestei combinații este exact scopul unui test de presiune — o imagine din exterior alături de o autoevaluare a directoratului pe cinci axe, cu dispersia dintre ele. Cine se întreabă dacă acest moment a sosit deja, poate citi indiciile care arată acest lucru în cum recunoști că o strategie este depășită.
O traducere practică: imaginea externă merită o privire recurentă, de exemplu o verificare scurtă în fiecare trimestru asupra principalelor tendințe și mișcări ale concurenței, fără ca aceasta să însemne imediat o recalibrare. Dispersia internă din directorat este mai puțin o chestiune de frecvență și mai mult una legată de evenimente: după o schimbare majoră în echipă, după un an dezamăgitor, sau atunci când deciziile se întârzie structural pentru că nimeni nu are curajul să ia o decizie fermă. În momentul în care ambele semnale apar simultan — imaginea din exterior s-a schimbat ȘI directoratul este divizat — acesta este momentul în care o recalibrare aduce mai mult decât o sesiune anuală pro forma.
O primă indicație despre unde se situează propria echipă de directorat oferă mini-testul gratuit de zece întrebări, care generează o indicație de profil de presiune fără să fie nevoie de o sesiune sau un raport pentru asta. Odată ce acel profil este pe masă, întrebarea se schimbă de la 'trebuie să recalibrăm' la 'ce înseamnă asta pentru cine trebuie să facă ceva': care teme devin sarcini, cui i se alocă ore pentru asta și în ce sisteme trebuie să se reflecte acest lucru. Aceasta este întrebarea la care răspunde scanul de lucru de pe ftetoai.com, ca pas următor pentru cei care doresc să traducă profilul de presiune în cine face ce.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.