Er is geen vaste termijn zoals 'elke drie jaar' of 'elk kwartaal'. Hoe vaak een strategie herijking nodig heeft, hangt af van hoe snel de wereld buiten verandert ten opzichte van het moment waarop de huidige strategie is bedacht, en van hoe groot de onderlinge verschillen binnen de directie inmiddels zijn.
Veel directies plannen een strategiedag eens per jaar of eens per drie jaar, los van wat er daadwerkelijk gebeurt in de markt. Dat werkt als de omgeving stabiel is, maar gaat mis zodra regelgeving, een nieuwe toetreder of een technologische verschuiving sneller beweegt dan de kalender. Een bedrijf van 150 medewerkers in de logistiek kan een driejarenplan hebben liggen terwijl een concurrent binnen zes maanden een ander verdienmodel neerzet. De vraag is dan niet 'zijn we aan de beurt volgens het schema', maar 'is het beeld dat aan de strategie ten grondslag ligt nog actueel'. Dat is iets anders dan een agendapunt afvinken; het gaat om wat is outside-in denken in de praktijk en of dat beeld structureel wordt bijgehouden of alleen bij de jaarplanning naar boven komt.
Een betere trigger dan de kalender is een verschuiving in het beeld van buiten: nieuwe regelgeving die over twaalf maanden ingaat, een concurrent die een ander segment binnenkomt, een leverancier die wegvalt, technologie die een deel van het proces overbodig maakt. Bij een productiebedrijf van 80 medewerkers kan zo'n signaal zijn dat twee klanten binnen een kwartaal vragen om een duurzaamheidscertificering die er vorig jaar nog niet was. Op zichzelf is dat geen reden om de hele strategie om te gooien, maar het is een reden om te kijken of de aannames waarop de strategie rust nog kloppen. Hoe je dat soort signalen systematisch verzamelt in plaats van toevallig opvangt, staat uitgewerkt in wat is een horizon scan en hoe doe je die zelf.
Het tweede signaal zit niet buiten, maar binnen de directie zelf. Als vijf directieleden ieder voor zich zouden aangeven waar het bedrijf op moet inzetten, ontstaat er vaak een spreiding: de een legt het accent op groei, de ander op margeverbetering, een derde op klantbehoud. Zolang die spreiding klein is, werkt de strategie als gemeenschappelijk kader. Wordt de spreiding groter — bijvoorbeeld omdat een nieuw directielid met een andere achtergrond instroomt, of omdat een moeilijk kwartaal de meningen uit elkaar drijft — dan is dat een net zo bruikbaar signaal om te herijken als een externe trend. Bij een dienstverlener van 200 medewerkers kan die spreiding zichtbaar worden zodra de omzet tegenvalt en de een wil bezuinigen terwijl de ander wil investeren in nieuwe dienstverlening. Wie merkt dat dit soort verschillen niet incidenteel zijn maar structureel terugkomen, leest verder bij onze directie is het niet eens over de prioriteiten, wat nu.
De reden dat één signaal niet genoeg is, is dat een verschuiving buiten zonder verschuiving binnen vaak nog opgevangen kan worden binnen de bestaande strategie, en dat spreiding binnen zonder aanleiding van buiten soms eerder een gesprek over samenwerking is dan over strategie. Het is de combinatie die telt: een extern beeld dat afwijkt van de aannames in de huidige strategie, gecombineerd met een directieteam dat daar zichtbaar verschillend op reageert. Die combinatie in beeld brengen is precies waar een drukproef voor bedoeld is — een beeld van buiten naast een zelfplot van de directie op vijf assen, met de spreiding ertussen. Wie twijfelt of dat moment al is aangebroken, kan de aanwijzingen die daarop wijzen nalezen in hoe herken je dat een strategie verouderd is.
Een praktische vertaling: het externe beeld verdient een terugkerende blik, bijvoorbeeld elk kwartaal een korte check op de belangrijkste trends en concurrentiebewegingen, zonder dat dit meteen een herijking betekent. De interne spreiding binnen de directie is minder een kwestie van frequentie en meer van gebeurtenis: na een grote wisseling in het team, na een tegenvallend jaar, of wanneer besluiten structureel vertragen omdat niemand een knoop durft door te hakken. Zodra beide signalen tegelijk optreden — het beeld van buiten is verschoven én de directie loopt uiteen — is dat het moment waarop een herijking meer oplevert dan een jaarlijkse pro forma sessie.
Een eerste indicatie van waar het eigen directieteam staat, geeft de gratis mini-test van tien vragen, die een drukprofiel-indicatie oplevert zonder dat daar een sessie of rapport voor nodig is. Zodra dat profiel eenmaal op tafel ligt, verschuift de vraag van 'moeten we herijken' naar 'wat betekent dit voor wie iets moet doen': welke thema's worden taken, wie krijgt er uren voor vrijgemaakt en in welke systemen moet dat landen. Dat is de vraag waar de werkscan op ftetoai.com een antwoord op geeft, als vervolgstap voor wie het drukprofiel wil vertalen naar wie wat doet.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.