Няма фиксиран срок като „на всеки три години“ или „всяко тримесечие“. Колко често е необходима преоценка на стратегия, зависи от това колко бързо се променя света отвън спрямо момента, в който е замислена настоящата стратегия, и от това колко големи са междинните разлики в ръководството към момента.
Много ръководства планират стратегически ден веднъж годишно или веднъж на три години, независимо от това какво реално се случва на пазара. Това работи, ако средата е стабилна, но се обръща в момента, в който регулация, нов навлизащ конкурент или технологичен скок се движат по-бързо от календара. Компания от 150 служители в логистиката може да има план за три години, докато конкурент за шест месеца изгради изцяло друг модел за приходи. Въпросът тогава не е „дали е наш ред според графика“, а „дали картината, на която се основава стратегията, е още актуална“. Това е нещо различно от отмятане на точка от дневния ред; става въпрос за какво означава outside-in мислене на практика и дали тази картина се поддържа структурно, или се появява само при годишното планиране.
По-добър тригер от календара е промяна в картината отвън: нова регулация, която влиза в сила след дванадесет месеца, конкурент, който навлиза в друг сегмент, доставчик, който отпада, технология, която прави част от процеса излишна. При производствена компания от 80 служители такъв сигнал може да бъде, че двама клиенти в рамките на тримесечие поискват сертификация за устойчивост, която миналата година все още не съществуваше. Сам по себе си това не е причина да преобърнете цялата стратегия, но е причина да проверите дали предположенията, на които се основава стратегията, все още са валидни. Как да събирате такива сигнали системно, вместо случайно да се сблъскате с тях, е разработено в какво е horizon scan и как да го направите сами.
Вторият сигнал не идва отвън, а отвътре, от самото ръководство. Ако петима членове на ръководството поотделно посочат къде трябва да се насочи компанията, често се получава разсейване: единият поставя акцент на растежа, другият на подобряването на маржа, трети на задържането на клиенти. Докато това разсейване е малко, стратегията функционира като общ рамков документ. Когато разсейването се увеличи — например защото нов член на ръководството с различен опит се присъединява, или защото трудно тримесечие разделя мненията — това е сигнал за преоценка, също толкова полезен, колкото и външна тенденция. При доставчик на услуги от 200 служители това разсейване може да стане видимо в момента, в който приходите изостанат и един иска съкращения, докато друг иска да инвестира в нови услуги. Който забележи, че такива разлики не са инцидентни, а се повтарят структурно, може да продължи с нашето ръководство не е съгласно относно приоритетите, какво сега.
Причината, поради която един сигнал не е достатъчен, е че промяна отвън без промяна отвътре често все още може да се поеме в рамките на съществуващата стратегия, а разсейване отвътре без повод отвън понякога е по-скоро разговор за съвместна работа, отколкото за стратегия. Комбинацията е тази, която има значение: външна картина, която се различава от предположенията в текущата стратегия, съчетана с ръководен екип, който реагира видимо различно на това. Изобразяването на тази комбинация е точно това, за което служи стрес-тест — картина отвън заедно със самооценка на ръководството по пет осеви показатели, с разсейването между тях. Който се съмнява дали този момент вече е настъпил, може да прочете признаците, които сочат това, в как разпознавате, че стратегия е остаряла.
Един практичен превод: външната картина заслужава повтарящ се поглед, например всяко тримесечие кратка проверка на най-важните тенденции и конкурентни движения, без това веднага да означава преоценка. Вътрешното разсейване в ръководството е по-малко въпрос на честота и повече на събитие: след голяма промяна в екипа, след слаба година, или когато решения структурно се забавят, защото никой не се решава да вземе окончателно решение. В момента, в който двата сигнала се проявят едновременно — картината отвън се е изместила и ръководството се разделя — това е моментът, в който преоценка носи повече полза от годишна формална сесия.
Първоначална индикация за къде стои собствения ръководен екип дава безплатният мини-тест от десет въпроса, който дава индикация за профил на натиск, без да е необходима сесия или отчет за това. След като този профил веднъж е на масата, въпросът се измества от „трябва ли да преоценяваме“ към „какво означава това за кого трябва да направи нещо“: кои теми стават задачи, кой получава освободени часове за тях и в кои системи трябва да се внедри това. Това е въпросът, на който работният скенер на ftetoai.com дава отговор, като следваща стъпка за онези, които искат да превърнат профила на натиск в кой прави какво.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.