Nie istnieje ustalony termin, taki jak 'co trzy lata' czy 'co kwartał'. To, jak często strategia wymaga weryfikacji, zależy od tego, jak szybko zmienia się świat zewnętrzny w stosunku do momentu, w którym powstała obecna strategia, oraz od tego, jak duże są obecnie wzajemne różnice w zarządzie.
Wiele zarządów planuje dzień strategiczny raz na rok lub raz na trzy lata, niezależnie od tego, co faktycznie dzieje się na rynku. To działa, gdy otoczenie jest stabilne, ale zawodzi, gdy regulacje, nowy konkurent lub zmiana technologiczna poruszają się szybciej niż kalendarz. Firma logistyczna licząca 150 pracowników może mieć gotowy plan trzyletni, podczas gdy konkurent w ciągu sześciu miesięcy wprowadza inny model zarabiania. Pytanie brzmi więc nie 'czy zgodnie z harmonogramem przyszła nasza kolej', ale 'czy obraz, na którym opiera się strategia, jest wciąż aktualny'. To coś innego niż odhaczenie punktu w agendzie; chodzi o co to znaczy myślenie outside-in w praktyce oraz o to, czy ten obraz jest aktualizowany strukturalnie, czy pojawia się jedynie podczas planowania rocznego.
Lepszym wyzwalaczem niż kalendarz jest zmiana w obrazie sytuacji zewnętrznej: nowe regulacje, które wejdą w życie za dwanaście miesięcy, konkurent wchodzący w inny segment, dostawca, który odpada, technologia, która czyni część procesu przestarzałą. W firmie produkcyjnej liczącej 80 pracowników takim sygnałem może być fakt, że dwaj klienci w ciągu jednego kwartału zaczynają wymagać certyfikatu zrównoważonego rozwoju, którego jeszcze rok temu nie było. Samo to nie jest powodem, by przewracać całą strategię, ale jest powodem, by sprawdzić, czy założenia, na których strategia się opiera, wciąż się sprawdzają. Jak systematycznie zbierać takie sygnały, a nie tylko przypadkowo je wychwytywać, opisano w co to jest horizon scan i jak przeprowadzić go samodzielnie.
Drugi sygnał nie płynie z zewnątrz, lecz z samego zarządu. Gdyby pięciu członków zarządu miało niezależnie od siebie wskazać, na czym firma powinna się skoncentrować, często powstaje rozbieżność: jeden kładzie akcent na wzrost, drugi na poprawę marży, trzeci na utrzymanie klientów. Dopóki ta rozbieżność jest niewielka, strategia funkcjonuje jako wspólne ramy. Gdy rozbieżność się powiększa — na przykład ponieważ do zarządu dołącza nowy członek o innym doświadczeniu, albo ponieważ trudny kwartał rozjeżdża opinie — jest to sygnał do weryfikacji równie użyteczny jak trend zewnętrzny. W firmie usługowej liczącej 200 pracowników taka rozbieżność może stać się widoczna, gdy przychody zawodzą i jedna osoba chce oszczędzać, a druga chce inwestować w nowe usługi. Kto zauważa, że tego rodzaju różnice nie są incydentalne, lecz powracają strukturalnie, może przeczytać dalej w nasz zarząd nie zgadza się w sprawie priorytetów, co teraz.
Powodem, dla którego jeden sygnał nie wystarczy, jest to, że zmiana zewnętrzna bez zmiany wewnętrznej często może być jeszcze wchłonięta w ramach istniejącej strategii, a rozbieżność wewnętrzna bez powodu zewnętrznego bywa raczej rozmową o współpracy niż o strategii. Liczy się połączenie: obraz zewnętrzny odbiegający od założeń obecnej strategii w połączeniu z zespołem zarządu, który widocznie różnie na to reaguje. Uchwycenie tego połączenia jest właśnie tym, do czego służy test wytrzymałości — obraz z zewnątrz zestawiony z samodzielnym rozmieszczeniem zarządu na pięciu osiach, wraz z rozbieżnością między nimi. Kto ma wątpliwości, czy ten moment już nadszedł, może przeczytać wskazówki, które na to wskazują, w jak rozpoznać, że strategia jest przestarzała.
Praktyczne przełożenie: obraz zewnętrzny zasługuje na regularne spojrzenie, na przykład krótką kontrolę najważniejszych trendów i ruchów konkurencji co kwartał, bez tego, że oznacza to natychmiastową weryfikację strategii. Wewnętrzna rozbieżność w zarządzie jest mniej kwestią częstotliwości, a bardziej kwestią zdarzenia: po dużej zmianie w zespole, po nieudanym roku, albo gdy decyzje strukturalnie się opóźniają, ponieważ nikt nie odważa się przeciąć węzła. Gdy oba sygnały wystąpią jednocześnie — obraz zewnętrzny się przesunął i zarząd rozjeżdża się w opiniach — jest to moment, w którym weryfikacja daje więcej niż coroczna sesja pro forma.
Pierwszą wskazówkę na temat tego, gdzie stoi własny zespół zarządu, daje bezpłatny mini-test składający się z dziesięciu pytań, który daje wskazanie profilu presji bez potrzeby organizowania sesji czy raportu. Gdy taki profil już leży na stole, pytanie przesuwa się z 'czy powinniśmy weryfikować strategię' na 'co to oznacza dla tego, kto musi coś zrobić': jakie tematy stają się zadaniami, kto otrzymuje na nie zwolnione godziny i w jakich systemach to musi się znaleźć. To pytanie, na które odpowiedź daje skan pracy na ftetoai.com, jako kolejny krok dla tych, którzy chcą przełożyć profil presji na to, kto co robi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.