Myślenie outside-in polega na odwróceniu zwykłej kolejności: nie zaczyna się od tego, czego chce Pana/Pani firma, ale od tego, co dzieje się poza nią, i tylko potem sprawdza się, czy obrany kurs jeszcze do tego pasuje. W praktyce oznacza to, że zespół zarządzający najpierw wyostrza obraz tego, co dzieje się na zewnątrz, a dopiero potem konfrontuje ten obraz z własnymi założeniami.
Brzmi to logicznie. Mimo to większość zespołów zarządzających działa od wewnątrz do zewnątrz: wychodzi od istniejącego modelu biznesowego, obecnych klientów i budżetu na ten rok, a informacje o rynku dodaje jedynie, gdy przypadkiem się pojawią. Myślenie outside-in odwraca tę kolejność w sposób strukturalny.
Zespół zarządzający firmą liczącą na przykład 120 pracowników ma pełne ręce z bieżącymi sprawami: celami sprzedażowymi, personelem, kontraktami z klientami. Rozmowy strategiczne są często prowadzone na podstawie sygnałów wewnętrznych, takich jak liczby z własnego systemu lub doświadczenia account managerów. To nie jest błąd, ale jest to jednostronne. Konkurent, który wprowadza inny model zarobkowania, zmiana w przepisach, która wejdzie w życie za dwa lata, lub technologia, która właśnie wychodzi z fazy wczesnych użytkowników, rzadko pojawia się samoistnie w kwartalnym przeglądzie.
Skutkiem jest to, że strategia stopniowo się starzeje, bez podjęcia przez kogokolwiek świadomej decyzji. Nie ma momentu, w którym ktoś powiedziałby „wybieramy zignorowanie tego trendu”: trend po prostu nie był tematem rozmowy. Kto chce sprawdzić, czy to dotyczy również jego własnej firmy, może przejrzeć sygnały wskazujące na to, jak rozpoznać, że strategia jest przestarzała.
Myślenie outside-in w praktyce zaczyna się od odseparowania obrazu zewnętrznego: co zmienia się w przepisach prawnych, jakie ruchy wykonują konkurenci, jaka technologia lub jakie oczekiwania klientów się przesuwają. Dzieje się to świadomie, jeszcze przed rozpoczęciem wewnętrznej rozmowy o celach i budżetach. Kolejność ma znaczenie: kto najpierw patrzy na własne plany, a dopiero potem na zewnątrz, pozwala, by obraz zewnętrzny był niezauważalnie filtrowany przez to, co już zostało postanowione.
Sposób systematycznego budowania takiego obrazu zewnętrznego opisano w co to jest horizon scan i jak zrobić go samodzielnie. Dla firmy liczącej od 50 do 300 pracowników nie musi to być wymagający proces: chodzi o kilka stałych źródeł i pytań, które są okresowo przeglądane, tak aby obraz zewnętrzny nie zależał od tego, kto przypadkiem przeczytał jakiś artykuł.
Drugi element myślenia outside-in w praktyce jest mniej oczywisty: nie chodzi tylko o to, co dzieje się na zewnątrz, ale także o to, jak różnie członkowie zespołu zarządzającego oceniają to, co dzieje się na zewnątrz. Dyrektor operacyjny i dyrektor komercyjny mogą całkowicie inaczej ważyć ten sam rozwój rynkowy, po prostu dlatego, że patrzą na niego z innej perspektywy swojej roli.
To rozproszenie staje się widoczne, gdy każdy członek zarządu, bez wcześniejszej konsultacji, samodzielnie dokonuje oceny na kilku osiach przedstawiających presję na strategię. W zespole liczącym pięć osób powstaje w ten sposób pięć punktów. Czasem leżą one blisko siebie, co mówi coś o wspólnym obrazie sytuacji. Często są rozproszone, i ta różnica jest przynajmniej tak informacyjna jak sama średnia: pokazuje, gdzie rozmowa jeszcze się nie odbyła, lub gdzie została wcześniej zdominowana przez najgłośniejszy głos w pomieszczeniu.
W firmie liczącej około 90 pracowników, działającej w usługach technicznych, okazało się, że dyrektor finansowy oceniał presję wynikającą z regulacji znacznie wyżej niż resztą zespołu, podczas gdy dyrektor komercyjny widział przede wszystkim narastającą presję konkurencyjną. Obaj mieli rację z punktu widzenia własnej pozycji informacyjnej. Bez ustrukturyzowanego sposobu na uwidocznienie tej różnicy oba sygnały istniałyby oddzielnie, zamiast połączyć się w jedną rozmowę strategiczną. Tylko wtedy, gdy to rozproszenie zostało wprost przedstawione, powstała rozmowa o tym, który sygnał powinien mieć największą wagę w nadchodzącym okresie.
Myślenie outside-in nie jest jednorazowym ćwiczeniem, lecz powracającym punktem odniesienia. To, jak często ten punkt odniesienia jest potrzebny, zależy od tempa, z jakim zmienia się rynek, regulacje lub technologia w danym sektorze; wskazówki na ten temat znajdują się w jak często należy aktualizować strategię. Również pytanie, kto powinien zasiadać przy stole podczas takiego przeglądu, nie zawsze ma oczywistą odpowiedź – nie musi to być ten sam zespół, który prowadzi codzienną działalność operacyjną; zostało to omówione w kto powinien brać udział w przeglądzie strategii.
Kto chce dowiedzieć się, jak obecnie wygląda sytuacja jego własnego zespołu zarządzającego, może zacząć od bezpłatnego mini-testu składającego się z dziesięciu pytań: daje on pierwszy wskaźnik profilu presji, bez potrzeby przeprowadzania obszernego procesu. Ten wskaźnik pokazuje, czy obraz zewnętrzny i wewnętrzny obraz Pana/Pani zespołu są zbliżone, czy raczej rozbieżne, oraz na których osiach to najbardziej występuje.
Profil presji staje się konkretny tylko wtedy, gdy jasne jest, co oznacza on dla codziennej organizacji: które tematy z rozmowy strategicznej przekładają się na zadania, godziny i systemy. Kto chce dowiedzieć się, co agenda decyzyjna oznacza w praktyce dla tego, kto co robi i skąd powinna pochodzić potrzebna capaciteit, trafi na skan pracy na stronie ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.