Il pensiero outside-in consiste nell'invertire l'ordine abituale: non partire da ciò che la vostra azienda vuole, ma da ciò che accade fuori dalla vostra azienda, e solo dopo verificare se la vostra rotta è ancora adeguata a quel quadro. Nella pratica, questo significa che un team direttivo prima definisce con chiarezza il quadro esterno, e solo dopo lo confronta con le proprie ipotesi.
Sembra logico. Eppure la maggior parte dei team direttivi lavora dall'interno verso l'esterno: parte dal modello di business esistente, dai clienti attuali e dal budget dell'anno in corso, e lo completa con qualche informazione di mercato quando questa capita di passare. Il pensiero outside-in ribalta strutturalmente questo ordine.
Un team direttivo di, ad esempio, 120 collaboratori ha già le mani piene con le questioni correnti: obiettivi di fatturato, personale, contratti con i clienti. Le conversazioni strategiche vengono spesso condotte sulla base di segnali interni, come cifre del proprio sistema o esperienze dei responsabili commerciali. Non è un errore, ma è unilaterale. Un concorrente che introduce un modello di guadagno diverso, una modifica normativa che entrerà in vigore entro due anni, o una tecnologia che ha appena superato la fase dei primi utilizzatori, raramente compare spontaneamente in una relazione trimestrale.
Il risultato è che una strategia diventa gradualmente obsoleta senza che nessuno prenda una decisione in tal senso. Non c'è un momento in cui qualcuno dice "scegliamo di ignorare questa tendenza": la tendenza semplicemente non è stata discussa. Chi vuole verificare se questo vale anche per la propria azienda, può ripercorrere i segnali che indicano come si riconosce che una strategia è obsoleta.
Il pensiero outside-in nella pratica inizia con la separazione del quadro esterno: cosa cambia nella legislazione e nella normativa, quali movimenti fanno i concorrenti, quale tecnologia o aspettativa del cliente si sta spostando. Questo avviene deliberatamente prima che inizi la conversazione interna su obiettivi e budget. L'ordine è importante: chi guarda prima ai propri piani e solo dopo verso l'esterno, lascia che il quadro esterno venga filtrato inconsapevolmente da ciò che è già stato deciso.
Un modo per costruire sistematicamente questo quadro esterno è descritto in cos'è uno horizon scan e come farlo da soli. Per un'azienda con 50-300 collaboratori, questo non deve essere un percorso pesante: si tratta di alcune fonti e domande fisse da ripercorrere periodicamente, in modo che il quadro esterno non dipenda da chi ha letto un articolo per caso.
Il secondo elemento del pensiero outside-in nella pratica è meno ovvio: non riguarda solo ciò che accade all'esterno, ma anche quanto diversamente i membri del direttivo valutano quell'esterno. Un direttore operativo e un direttore commerciale possono valutare lo stesso sviluppo di mercato in modo completamente diverso, semplicemente perché lo osservano dal proprio ruolo in modo differente.
Questa dispersione diventa visibile quando ogni membro del direttivo, separatamente e senza prima consultarsi, fornisce una valutazione su una serie di assi che rappresentano la pressione sulla strategia. In un team di cinque persone, si ottengono così cinque grafici. A volte questi sono vicini tra loro, il che dice qualcosa su una visione condivisa. Spesso sono divergenti, e questa differenza è informativa almeno quanto la media: mostra dove la conversazione non è ancora stata affrontata, o dove è stata soffocata dalla voce più forte nella stanza.
In un'azienda di circa 90 collaboratori nel settore dei servizi tecnici, è emerso che il direttore finanziario valutava la pressione normativa molto più alta rispetto al resto del team, mentre il direttore commerciale vedeva soprattutto crescere la pressione competitiva. Entrambi avevano ragione dalla propria posizione informativa. Senza un modo strutturato per rendere visibile questa differenza, entrambi i segnali sono rimasti separati l'uno dall'altro invece di confluire in un'unica conversazione strategica. Solo quando la dispersione è stata messa esplicitamente sul tavolo, è nata una conversazione su quale segnale dovesse pesare di più per il periodo successivo.
Il pensiero outside-in non è un esercizio unico ma un punto di riferimento ricorrente. Quanto spesso sia necessario questo punto di riferimento dipende dalla velocità con cui il mercato, la normativa o la tecnologia cambiano in un settore; una linea guida a riguardo si trova in quanto spesso bisogna ricalibrare una strategia. Anche la domanda su chi debba effettivamente partecipare a una tale revisione non è ovviamente sempre la stessa del team che gestisce l'operatività quotidiana; questo viene approfondito in chi deve partecipare a una revisione strategica.
Chi vuole sapere come sta attualmente il proprio team direttivo, può iniziare con il mini-test gratuito di dieci domande: questo fornisce una prima indicazione del profilo di pressione, senza richiedere un percorso approfondito. Questa indicazione mostra se il quadro esterno e il quadro interno del vostro team sono vicini tra loro o divergono, e su quali assi ciò si manifesta maggiormente.
Un profilo di pressione diventa concreto solo quando è chiaro cosa significhi per l'organizzazione quotidiana: quali temi della conversazione strategica si traducono in compiti, ore e sistemi. Chi vuole sapere cosa significhi nella pratica un'agenda decisionale per chi fa cosa e da dove debba provenire la capacità, trova la risposta nella werkscan su ftetoai.com.
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