Una strategia è la scelta di quali problemi affrontare e quali no, e il motivo per cui questa scelta è quella giusta in questo momento. Un piano è la traduzione di quella scelta in chi fa cosa, con quale budget e in quale momento. La differenza sembra semantica, ma nella pratica è la ragione per cui i team direttivi si contraddicono a vicenda senza che nessuno se ne accorga: uno parla della scelta, l'altro dell'esecuzione, ed entrambi pensano di parlare di strategia.
In un'azienda di servizi di circa 120 dipendenti c'è spesso un piano strategico di trenta pagine sullo scaffale: obiettivi di crescita, nuovi segmenti di mercato, un'agenda di digitalizzazione, un percorso culturale. C'è tutto, con scadenze e responsabili. Ciò che manca è la risposta alla domanda del perché questi cinque punti sono nella lista e gli altri venti no. Senza questa scelta di fondo, non si tratta di una strategia ma di una raccolta ordinata di iniziative. Ciò diventa visibile solo nel momento in cui il mercato va male e occorre scegliere quale iniziativa lasciare in sospeso — e nessuno sa più più quale criterio applicare.
Il contrario si verifica altrettanto spesso. Un team direttivo è pienamente d'accordo sulla rotta — per esempio: diventare meno dipendenti da un unico grande cliente — ma quella rotta non è mai stata tradotta in ore, sistemi o un modello di commissioni adattato per il reparto vendite. Tutti sottoscrivono la strategia in riunione, ma nelle agende delle settimane successive non cambia nulla. La strategia esiste allora solo come frase nel verbale, non come guida.
Il punto più difficile non è la distinzione tra strategia e piano sulla carta, ma la dispersione all'interno del team su cosa sia effettivamente la strategia. In un'azienda manifatturiera di 200 persone, il direttore finanziario poteva indicare esattamente la cifra di crescita, mentre il direttore operativo aveva un'idea completamente diversa di quali segmenti di clienti avrebbero avuto la priorità per raggiungerla. Entrambi avevano letto lo stesso documento di pianificazione. Questo tipo di dispersione tra i membri della direzione è esattamente il punto in cui un auto-grafico su cinque assi diventa utile: non per avere ragione, ma per rendere visibile dove le interpretazioni divergono prima che ciò causi ritardi nell'esecuzione. Chi è curioso di sapere come appare questo nella propria situazione, può fare il mini-test gratuito: dieci domande che forniscono un'indicazione del profilo di pressione della propria strategia, senza che sia necessario un colloquio di consulenza.
Un piano ha una durata più lunga delle ipotesi su cui si basa, e questo è ciò su cui molti team direttivi si arenano. Il piano viene eseguito come concordato, mentre il mercato, la normativa o la concorrenza sono nel frattempo cambiati. Come si riconosce che una strategia è diventata obsoleta non dipende dalla sensazione che qualcosa non funzioni, ma da un confronto concreto tra l'immagine esterna e le ipotesi su cui il piano si basa ancora. Le aziende che non hanno un momento fisso per questo, di solito scoprono la differenza solo quando un cliente, un ente di controllo o un concorrente lo dimostra per loro. Cosa fare se il mercato cambia più velocemente del piano è quindi una domanda diversa dal chiedersi se il piano è in linea con la tabella di marcia — riguarda il fatto che il piano affronti ancora il problema giusto. Maggiori informazioni si trovano in cosa fare quando il mercato cambia più velocemente del piano.
Una scelta strategica senza una motivazione registrata non è più ricostruibile al successivo cambio di direzione — e viene allora spesso erroneamente considerata un errore, mentre le circostanze al momento della scelta erano forse del tutto logiche. Registrare come si è motivata una scelta strategica non è quindi solo una questione di rendicontazione, è l'unico modo per poter valutare in seguito se la scelta è diventata obsoleta o se è l'esecuzione a essere carente. Come può presentarsi questa registrazione è illustrato in come si registra il perché di una scelta strategica. È rilevante anche chi deve essere presente nella stanza quando quella scelta viene rivista: chi deve partecipare a una revisione della strategia determina infatti se la dispersione tra i membri della direzione diventa visibile prima che l'esecuzione si blocchi, o solo dopo.
Il primo passo non è riscrivere il piano, ma verificare se il piano attuale rifletta ancora una scelta che tutto il team comprende nello stesso modo. Ciò non richiede un nuovo percorso, solo un confronto onesto delle diverse visioni. Non appena questa visione è chiara, la domanda si sposta automaticamente: da 'qual è la nostra strategia' a 'cosa significa questo per le agende, le ore e i sistemi di domani'. Questa traduzione — da temi a compiti, ore e responsabilità per persona — è esattamente ciò per cui viene impiegata la scansione del lavoro su ftetoai.com, per chi vuole sapere cosa significa concretamente un'agenda decisionale per capire chi farà quale lavoro.
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