En strategi är valet av vilka problem man tar itu med och vilka man inte tar itu med, och varför det valet just nu är det rätta. En plan är översättningen av det valet till vem som gör vad, med vilken budget och vid vilken tidpunkt. Skillnaden verkar semantisk, men i praktiken är den anledningen till att direktionsteam motsäger varandra utan att någon inser det: den ene talar om valet, den andre om genomförandet, och båda tror att de talar om strategi.
Hos en tjänsteleverantör med omkring 120 medarbetare ligger ofta en strategisk plan på trettio sidor och samlar damm: tillväxtmål, nya marknadssegment, en digitaliseringsagenda, ett kulturprojekt. Allt finns där, med deadlines och ansvariga. Vad som saknas är svaret på frågan varför just dessa fem punkter finns med på listan och de andra tjugo inte. Utan det bakomliggande valet är det inte en strategi utan en ordnad samling initiativ. Det blir först synligt när marknaden går emot en och man måste välja vilket initiativ som ska läggas åt sidan — och ingen längre vet vilket kriterium som gäller.
Det motsatta förekommer lika ofta. Ett direktionsteam är helt överens om kursen — till exempel: bli mindre beroende av en enda stor kund — men den kursen har aldrig översatts till timmar, system eller en anpassad provisionsmodell för säljavdelningen. Alla skriver under strategin på mötet, men i veckorna som följer förändras ingenting i kalendrarna. Strategin existerar då bara som en mening i mötesprotokollet, inte som styrning.
Den svåraste punkten är inte skillnaden mellan strategi och plan på papper, utan spridningen inom teamet om vad strategin faktiskt är. Hos ett tillverkningsföretag med 200 anställda kunde ekonomidirektören ange exakt tillväxtsiffran, medan driftdirektören hade en helt annan uppfattning om vilka kundsegment som skulle prioriteras för att uppnå den. Båda hade läst samma plandokument. Den typen av spridning mellan direktionsmedlemmar är precis där en självplottning på fem axlar blir användbar: inte för att avgöra vem som har rätt, utan för att synliggöra var tolkningarna skiljer sig åt innan det leder till förseningar i genomförandet. Den som är nyfiken på hur det ser ut i den egna situationen kan göra det kostnadsfria minitestet: tio frågor som ger en indikation på det egna strategins tryckprofil, utan att det krävs något rådgivningssamtal för det.
En plan har längre hållbarhet än de antaganden den bygger på, och det är där många direktionsteam fastnar. Planen genomförs som avtalat, medan marknaden, regelverket eller konkurrensen redan har förändrats. Hur man känner igen att en strategi är föråldrad beror inte på känslan av att något skaver, utan på en konkret avstämning mellan bilden utifrån och de antaganden som planen fortfarande vilar på. Företag som inte har en fast tidpunkt för det upptäcker vanligtvis skillnaden först när en kund, tillsynsmyndighet eller konkurrent visar det för dem. Vad man ska göra när marknaden förändras snabbare än planen är därför en annan fråga än om planen ligger i tid — det handlar om om planen fortfarande gäller rätt problem. Mer om detta finns under vad man gör när marknaden förändras snabbare än planen.
Ett strategiskt val utan dokumenterat skäl går inte längre att spåra vid nästa direktionsbyte — och betraktas då ofta felaktigt som ett misstag, medan omständigheterna vid tidpunkten för valet kanske var fullkomligt logiska. Att dokumentera hur man motiverade ett strategiskt val är därför inte bara en fråga om ansvarsredovisning, det är det enda sättet att senare kunna bedöma om valet är föråldrat eller om genomförandet brister. Hur en sådan dokumentation kan se ut beskrivs under hur man dokumenterar varför man gjorde ett strategiskt val. Även relevant är vem som bör sitta med i rummet när det valet omprövas: vem som bör delta i en strategigenomgång avgör nämligen om spridningen mellan direktionsmedlemmar blir synlig innan genomförandet kör fast, eller först efteråt.
Det första steget är inte att skriva om planen, utan att undersöka om den nuvarande planen fortfarande återspeglar ett val som hela teamet förstår på samma sätt. Det kräver inget nytt projekt, bara att ärligt lägga bilderna bredvid varandra. Så snart den bilden finns, förändras frågan automatiskt: från 'vad är vår strategi' till 'vad betyder detta för morgondagens kalendrar, timmar och system'. Den översättningen — från teman till uppgifter, timmar och ansvar per person — är precis där arbetsskanningen på ftetoai.com kommer in, för den som vill veta vad en beslutsagenda konkret innebär för vem som ska göra vilket arbete.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.